5. Фаза аргументации естественно  переплетается с фазой передачи информации, здесь формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме, как с вашей стороны, так и со стороны собеседника, но еще можно попытаться изменить складывающееся мнение (позицию).

      Для достижения аргументации важно:

1. Оперировать ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны. Аргументы должны быть достоверными для собеседника.
2. Способ и темп аргументации должен соответствовать особенностям темперамента собеседника: лишь холерики и сангвиники способны воспринять высокий темп и объем аргументов, но и для них, доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем, если их преподнести все вместе сразу (для меланхоликов и флегматиков этот постепенный подход вовсе необходим). Не забывайте, что «излишняя убедительность» вызывает отпор со стороны собеседника, особенно, если у него «агрессивная натура» (эффект бумеранга).

 

 Избегать простого перечисления фактов, а вместо этого  излагать преимущества или последствия, вытекающих из этих фактов, интересующие вашего собеседника.

      6. Фаза нейтрализации замечаний  собеседника, или фаза опровержения  порой играет решающую роль в беседе.

      Если  на ваши доводы последовали возражения оппонента, то:

• выслушайте сразу несколько возражений, собеседник раздражается, если его перебивают, да еще на самом главном;
• не спешите с ответом, пока не поймете суть возражения;
• выясните, действительно ли возражения вызваны разными точками зрения или может быть вы неточно сформулировали суть вопроса;
• вопросы задавайте так, чтобы собеседника высказать то, что нужно сказать, независимо от его собственного мнения (например, «Иван Ивановича, одним словом, вы даете добро на нашу инициативу или нет?»; если последует «нет», уточните, почему?)

 

 Почему возникают  замечания? – это могут быть защитные реакции, спортивная позиция, разыгрывание роли, несогласие по деловым критериям, другой подход, тактические раздумья. Какие виды замечаний встречаются? – это могут быть невысказанные замечания, оговорки, предрассудки, иронические замечания, желание показать себя, стремление получить дополнительную информацию, субъективные замечания, вызванные межличностными отношениями – «придирки», объективные замечания по деловой сути, проблемы, общие сопротивления, «последняя попытка».

      Важно оперативно осуществлять анализ замечаний  и их настоящей причины, выбрать  подходящий прием «нейтрализации»  замечаний (это могут быть ссылки на авторитеты, цитаты, переформулировка, условное согласие, одобрение + уничтожение, сравнения, сократовский метод через поиск частичного сходства и согласия собеседников по отдельным вопросам к достижению полного согласия, «эластичная оборона», отсрочка). Доказательство бессмысленности замечаний или эмоциональные реакции партнеров, как правило, приводят не к нейтрализации возражений, а к росту конфронтации.

      7-8. Фазы поиска приемлемого или  оптимального решения, а затем  принятие окончательного решения  могут осуществляться в стиле сотрудничества, равноправия и взаимной ответственности, либо в форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и добровольным либо вынужденным согласием, подчинением другого собеседника. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник. Сохраняйте спокойствие, умение анализировать, исходя из своих позиций.

      Всегда  оставляйте в запасе один сильный  аргумент, подтверждающий ваш тезис, на от случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Пользуйтесь достоверными аргументами, так лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. Но, если перед вами флегматик, не раздражайтесь, медлительностью принятия решения или вовсе откладыванием его, назначением новой встречи (попытки эмоционально или логически «давить» на флегматика с целью ускорить принятие решения, часто безуспешны). Помните, что с помощью полуправды и «тонких манипуляций» можно вынудить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных деловых отношений. Не сдавайтесь слишком легко на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все возможные методы форсирования, либо пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет».

      9-10. Фиксация договоренности и выход из контакта – заключительный «аккорд» беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии партнера (или даже составить официальный протокол решения). Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением. Выход из контакта осуществляется вначале невербально – изменяется поза, человек отводит глаза, встает и завершается речевым прощением «До свидания», «До встречи», «Всего доброго», «Успеха» и т.п.

      Самоанализ  итогов и хода встречи позволяет  осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт на будущее, наметить дальнейшую тактику общения, при этом полезно ответить себе на такие вопросы:

1. Последовательно ли вы вели основную линию разговора? Удалось ли вам предусмотреть контрдоводы другой стороны?
2. Не навязывали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке решений? Если да, то вы посеяли в собеседнике семена неудовлетворенности, досады, и при дальнейших встречах они могут возрасти.
3. Основательны ли были ваши замечания и возражения? Не были ли они субъективны, не отразилось ли в них ваше настроение?
4. Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора?
5. Сумели ли вы добиться максимальной пользы для дела? Удалось ли вам достичь намеченных целей, или на худой конец, хотя бы запасной, альтернативной цели? Если нет, то почему это произошло?
6. Как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным партнером?

      Инициатива  в деловом общении определяется тем, кто задал тип контакта, определил  форму контакта, определил форму  постановки цели, выдвинул принятую идею решения, кто подвел итоги обсуждения, тот в большей степени несет  и ответственность за разрешение проблемы. Существует правило «Вовремя отдай инициативу», что особенно необходимо при разговоре начальника с подчиненным – т.е. важно дать возможность подчиненному высказать свое мнение, полезно, чтобы подчиненный сам окончательно сформулировал решение, даже если оно предложено начальником, поскольку это повышает активность, снимает отчуждение и формальное отношение («от сих и до сих») подчиненного к проблеме. 

3. Вопросы, используемые в деловой  беседе

     Немаловажным  является умение правильно ставить  вопросы. На основании ответов на них можно определить позицию партнера и выявить мотивы, заставившие его занять такую позицию. Например, вопросы могут быть заданы:

     -     по предмету (“Когда вы сможете поставить первую партию?”);

     -  по проблеме (“Почему нельзя осуществить поставку во II-м квартале?”);

     -    с целью выяснить мнение (“Как вы оцениваете возможные действия заинтересованных сторон в данной ситуации?”);

     -    в форме утверждения (“Итак, я могу исходить из того, что поставка будет осуществлена во II-м квартале?”);

     -  в форме обобщения (“Итак, можно отметить, что проблема с транспортом решена?”);

     -    в форме “вопрос на вопрос” (“А вы разве так не считаете?”).

     При этом следует избегать риторических вопросов, использование которых  уместно лишь в монологической речи.

       Деловая беседа – один из наиболее востребованных риторических жанров в профессиональной деятельности специалистов, связанных с экономикой и бизнесом. Она может быть успешной для обеих сторон, когда собеседники четко представляют цель общения, назначение каждого этапа беседы (“малого” жанра), обладают умением логически верно соединить эти жанры, использовать речевые этикетные средства и профессиональные речевые формулы (клише). Таким образом, деловая беседа может быть рассмотрена как особый вид межличностного взаимодействия в организационной среде. Четкое осознание участниками беседы целей, которые они преследуют, понимание функциональных особенностей каждого из ее этапов, владение психологическими и речевыми приемами ведения деловой беседы являются необходимыми составляющими эффективной деловой коммуникации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Советы по проведению  деловой беседы

     примерный перечень вопросов, рекомендуемых психологами  для самозащиты перед деловой беседой:

   1. Четко ли вы представляете свои цели в виде желаемого результата (Какой результат вы хотите получить в конце беседы)?

   2. Как можно будет оценить этот  результат?

   3. Каковы ваши предположения о  целях собеседника?

   4. Какие средства вы имеете для  достижения поставленных целей?

   5. Какая позиция по отношению  к партнеру оптимальна для  достижения поставленной цели?

   6. Как вы донесете до партнера  свою позицию?

   7. Как вы узнаете его установки,  позицию и убеждения?

   8. С какими барьерами вы столкнетесь?

   9. Как подстраховать себя и снизить вероятность появления этих барьеров?

   10. Как снять противоречия, если  они появятся?

   11. Как настроить себя на терпимость  к человеку, если он вам неприятен, и учесть естественные различия в восприятии и оценке будущей работы?

   12. Какие способы воздействия на партнера следует применять?

   13. Какую аргументацию при этом  использовать?

   14. Как себя вести, если возникнут  конфронтация и (или) манипуляция  и будут использованы нечестные  приемы со стороны партнера?

   15. Насколько раскрывать свои позиции?

   16. Как облегчить согласование мнений с партнером?

   17. Как управлять атмосферой разговора?

   18. Как управлять собой, если партнер  вызывает раздражение?

   19. Каковы интересы партнера и  как их понять?

   20. Чего ни в коем случае нельзя  допускать в беседе?

   Запрещенные приемы во время деловой беседы

• Ни в коем случае не следует: перебивать партнера; негативно оценивать его личность; подчеркивать разницу между собой и партнером; резко убыстрять темп беседы;
• избегать пространственной близости и не смотреть на партнера; пытаться обсуждать вопрос рационально, не обращая внимания на то, что партнер возбужден;
• не понимать или не желать понять его психологическое состояние¹.

Список  литературы

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М. – 2003.
2. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 295 с. – (Серия «Высшее образование»).
3. Макшанов С.И., Хрящева Н.Ю. Психогимнастика в тренинге. // Морозов А.В. Психология влияния – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 512 с. (Серия «Хрестоматия по психологии»).
4. Пауэлл Д. Как устоять в любви. Перевод Александра Борисова (М.: "Лига-Фолиант", 1993), исправленный В. Данченко (К.: PsyLib, 2001)
5. Сементовская В.К. Деловое общение. - Л.: Лениздат, 1980. - 79 с.
6. Харрис Т.А. Я – о,кей, ты – о,кей. – М., 1997. – 328с.