Управління організаційними змінами та конфліктами

Міністерство  освіти, науки, молоді та спорту 
 
 

Кафедра менеджменту 

Реферат

На тему:

«Управління організаційними змінами та конфліктами» 
 
 
 

Виконала :

Студентка Vкурсу

Групи МТІ-071

Литвиненко  Т.В 

Чернігів,2011 

Зміст

1. Сутність і структура конфліктів.
2. Управління конфліктною ситуацією.
3. Природа організаційних змін і управління ними

1.Сутність і структура конфліктів.

 Конфлікт  — відсутність згоди між двома і більше сторонами. Це можуть бути конкретні особи чи групи. Кожна сторона робить усе, щоб прийняли її точку зору або мету, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Конфлікт у  свідомості людей найчастіше асоціюється з агресією, суперечками, погрозами, ворожістю, війною. Саме тому існує думка, що конфлікт — явище небажане, що його слід уникати і негайно вирішувати. Проте деякі конфлікти не тільки можливі, а й бажані. Правда, конфлікт не завжди має позитивний характер. Позитивним є те, що в багатьох випадках конфлікти допомагають виявити різні точки зору, дають додаткову інформацію і допомагають знайти істину. Це робить процес прийняття рішень більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі до влади. Це позитивно впливає на ефективність функціонування підприємства. У зв'язку з цим конфлікти поділяють на функціональні та дисфункціональні. Перші призводять до підвищення ефективності діяльності підприємства, другі — до зниження особистої задоволеності, ефективності групового співробітництва і діяльності підприємства в цілому.1 Дієвість конфлікту залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Для того щоб управляти конфліктом, треба розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Існує чотири основні типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособовий, між особою і групою, міжгруповий. Внутрішньоособистісний конфлікт. Одна з найпоширеніших його форм — ролевий конфлікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги щодо результатів її роботи. Наприклад, завідуючий відділом вимагає від продавця довше бути у відділі, надавати інформацію І послуги. Пізніше завідуючий може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає досить багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки, що робити і чого не робити, як несумісні. Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути внаслідок того, що вимоги до роботи не узгоджені з потребами або цінностями працівника. Він може бути також результатом робочого перевантаження або недовантаження. Такий конфлікт пов'язаний з низькою задоволеністю роботою, а також зі стресом. Міжособовий конфлікт є найбільш поширеним. На підприємствах він виявляється по-різному. Найчастіше це суперечка керівників і спеціалістів щодо фондів, штатів, коштів, основних фондів. Кожний з них вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому. Міжособовий конфлікт може виникнути також і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами, цінностями іноді просто не можуть бути в злагоді. Як правило, погляди і цілі таких людей докорінно відрізняються.  Конфлікти між особою і групою виникають у середовищі міжособових неформальних і формальних стосунків. У трудовому колективі (групі) встановлюються норми поведінки. Кожний працівник повинен їх додержувати, і, якщо очікування групи суперечать очікуванням окремої особи, може виникнути конфлікт. Конфлікт між працівником і групою виникає, якщо цей працівник займає позицію, яка відрізняється від позиції групи. Аналогічний конфлікт може виникнути через посадові обов'язки керівника: керівник вдається до дисциплінарних заходів, які можуть не користуватися популярністю серед підлеглих. Тоді працівники можуть змінити ставлення до керівника і знизити дисципліну.Міжгруповий конфлікт — це конфлікт між підрозділами керованої та керуючої систем підприємства. Досить часто такі конфлікти виникають між лінійним і штатним персоналом. Через відмінності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині підприємства.Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, різні уявлення про цінності, різні манери поведінки, погані комунікації, інтриги.Розподіл ресурсів. Ресурси завжди обмежені. Керівник вирішує, як розподілити їх між підприємствами, підрозділами і окремими виконавцями. На практиці одні підрозділи (виконавці) одержують більше тих чи інших ресурсів, а інші менше. Необхідність розподіляти ресурси неминуче призводить до конфліктів. Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту завжди існує там, де одна людина або група залежить у виконанні завдання від іншої людини або групи. Наприклад, завідуючий магазином може пояснити зниження обсягів продажу товарів населенню нестабільністю, неспроможністю торгового відділу споживчого товариства якісно формувати товарний асортимент. Працівники споживчого товариства, в свою чергу, можуть звинувачувати оптові торгові бази і промисловість. Так, взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту. Такі конфлікти виникають у функціональних структурах підприємств. Різні уявлення про цінності — досить поширена форма конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право висловлювати свою думку. На думку керівника, це можливо лише тоді, коли його питають. Різні манери поведінки і життєвий досвід можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Так, люди, які постійно проявляють агресивність, створюють конфліктну ситуацію. Різниця в життєвому досвіді, освіті, статі, віці зменшує ступінь взаєморозуміння і співробітництва в трудовому колективі. Незадовільні комунікації. Ненадійна система збирання і передачі інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Це може прискорювати конфлікт, заважаю чи окремим працівникам і колективу зрозуміти ситуацію або точку зору інших. Конфліктна ситуація може виникнути або ускладнитися через неспроможність керівників розробити і довести до відома підлеглих їхні конкретні посадові обов'язки. Слабка інформованість членів трудового колективу призводить до чуток, службових інтриг, до складних затяжних міжособових конфліктів.

 Інтрига — це навмисне нечесне заплутування людей з метою змусити їх до певних дій і заподіяти шкоди. Л Інтриган керується не тільки особистою користю. Його може задовольнити і радість від неприємностей та біди інших. Інтриган іде на те, щоб притримати, а то й зовсім вилучити необхідну інформацію і матеріали. В хід піде і найулюбленіший інструмент — анонімний сигнал — лист або дзвінок наклепу.

Іронія —  далеко не кращий засіб спілкування  керівника з підлеглими. На її основі виникають непорозуміння, не всі можуть сприйняти іронію, а це "породжує конфліктну ситуацію.

Конфлікт —  це зіткнення, що виникає там, де стикаються різні бажання, альтернативи. Конфлікти виникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки.

2.Управління конфліктною ситуацією

Існує дві групи  методів управління конфліктною  ситуацією — структурні та міжособові.

Структурні методи — це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних  механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагородження.

Міжособові стилі вирішення конфліктів. Відомо п'ять основних міжособових стилів вирішення конфліктів — ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблеми.

Центральним моментом вирішення конфліктів є переговори. Під час переговорів уточнюють предмет конфлікту, виявляють учасників, закладають основи вирішення конфліктної ситуації. Крім загального аналізу ситуації та окреслення характерів її учасників попередня підготовка до проведення бесіди з учасниками конфлікту передбачає формулювання мети бесіди та основної її схеми. Якщо керівник не до кінця визначив позиції сторін, то метою бесіди може бути уточнення позиції опонентів. Якщо вона йому зрозуміла і він бачить конструктивний вихід, то метою бесіди може бути обговорення шляхів вирішення конфлікту. Мета переговорів може полягати і в усуненні напруженості у відносинах між учасниками конфлікту. Починаючи бесіду, слід продемонструвати співбесідникам свою доброзичливість і щире бажання розібратися в ситуації і зрозуміти учасників конфлікту. Для того щоб розмова мала цілеспрямований характер, відразу треба сформулювати її мету. Проводячи бесіду з учасниками конфлікту, керівник має зберігати контроль над ситуацією відповідно до сформульованої мети.

Симптомами конфліктної  ситуації можуть бути такі прояви поведінки:

• критичне ставлення до членів колективу;
• помітне зниження активності в роботі;
• поганий настрій, відмова від спілкування, неколегіальна поведінка;
• вагання у пошуках формулювань, небажання висловлюватись привселюдно;
• збільшення кількості випадків відсутності на роботі, в тому числі через хворобу;
• порушення дисципліни праці навіть сумлінними працівниками.

Ідеальною є  культура управління, яка забезпечує атмосферу довіри між керівником і його підлеглими. Коли співробітники за власною ініціативою звертаються до свого керівника за порадою, можливість конфліктних ситуацій в трудовому колективі зводиться нанівець. 
 

3.Природа організаційних змін і управління ними

Більшість компаній і відділів великих корпорацій США  прийшли до висновку, що помірну  реорганізацію доцільно проводити один раз на рік, а докорінну - кожні чотири чи п’ять років. Зміни на підприємствах, в організаціях, об’єднаннях – це рішення керівництва змінити одну або більше внутрішніх змінних в цілях, структурі, технологіях, завданнях, персоналі. Приймаючи такі рішення , керівництво повинне або саме проявити активність або реагувати на вимоги ситуації. Плануючи певну зміну, керівник повинен мати на увазі, що всі зміни взаємопов’язані.

Цілі. Для того щоб підприємство працювало ефективно, керівництво має періодично оцінювати  і змінювати свої цілі відповідно до зміни середовища і самого підприємства.

Структура. Структурні зміни (складова організаційного процесу) стосуються системи розподілу повноважень  і відповідальності в координаційних і інтеграційних процесах, а також  розподілі на відділи і ступені  централізації. Структурні зміни мають  безпосередній вплив на діяльність колективу, оскільки до складу підприємства можуть увійти нові люди , можливі зміни в системі підпорядкування.

Технологія і  завдання. Зміни в технології та завданнях охоплюють процес виконання завдань, впровадження нового завдання або стосується характеру роботи. Як і структурні зміни, зміни в технології можуть передбачати необхідність модифікації структури і персоналу.

Персонал. Зміни  персоналу передбачають модифікацію  його можливостей, установок або  поведінки.. це може стосуватися технічної підготовки виробництва, підготовки до між особового або групового спілкування, мотивації, лідерства, формування структурного колективу, впровадження програм підвищення задоволеності роботою.

Ефективне управління змінами є одним із найскладніших, але разом з тим і найпрестижнішим завданням керівників.

Леррі Грейнер  розробив модель процесу успішного  управління організаційними змінами, яка налічує шість етапів.

Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво  має відчувати і усвідомлювати  необхідність змін і готуватися до проведення їх. Тиск може бути зумовлений зовнішніми (висока конкуренції, зміни  в економіці) або внутрішніми (занадто  високі витрати, велика плинність кадрів) факторна.

Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча і керівництво  відчуває необхідність змін, але може зробити неточний аналіз проблем, а  отже, не здійснити відповідні зміни. Тому виникає необхідність посередницьких послуг консультантів. Вони можуть виступити як посередники.

Діагностика і  усвідомлення. На цьому етапі керівництво  збирає відповідну інформацію, визначає істині причини проблем, що вимагають зміни існуючого становища.

Знаходження нового рішення і зобов’язання щодо його виконання. Після того як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. Воно також повинно заручитися підтримкою на проведення нового курсу серед тих, хто відповідає за його виконання.

Експеримент і  виявлення. Керівництво рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Спочатку зміни, що плануються, апробують, виявляють труднощі та негативні наслідки. Керівництво зможе скоригувати дії, здійснити нововведення найбільш ефективно.

Підкріплення і згода. На останньому етапі слід мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - це похвала, визнання, просування по роботі, підвищення оплати праці тощо.

Список використаної літератури:

1. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие. – Самара: Издательский Дом «БАХРАХ», 1998.
2. Синдром «професійного вигорання» та професійна кар’єра працівників освітніх організацій: гендерні  аспекти: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. та слухачів ін-тів післядиплом. освіти  / За наук. ред. С.Д.Максименка, Л.М.Карамушки, Т.В.Зайчикової. – 2-е вид. перероб. та доповн. – К.: Міленіум, 2006. – 368 с.
3. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. – СПб: Питер, 2001. – 256 с.
4. Технології роботи організаційних психологів: Навч. посіб. для студентів вищ. навч. закл. та слухачів ін-тів післядиплом. освіти / За наук. ред. Л. М. Карамушки. – К.: Фірма «ІНКОС», 2005. – 366 с.