Технология управления персоналом организации

в) профессиональное поведение  — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т. п.

Цели деловой оценки персонала:

1. поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;
2. стимулирование процесса повышения квалификации работника;
3. контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;
4. стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;
5. решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;
6. необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1. выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
2. разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
3. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и

установление ее величины.

Дополнительные задачи:

1. установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
2. удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Методы:

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Метод упорядочения рангов– в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

• Ненармируемая шкала ранжирования;
• Повышенная субъективность оценки;

Невозможность доставерного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например – 20% отличный рейтинг; 20% – выше среднего; 30% – средний; 20% – ниже среднего; 10% – низкий рейтинг.

Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих  сотрудников. Для устранения подобного  явления используется метод заданного  распределения оценок (принудительного  распределения). В соответствии с  ним заранее задаются проценты распределения  оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% – отличный рейтинг, 20% – выше среднего, 30% – средний, 20; – ниже среднего, 10% – низкий рейтинг.

Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются  следующие последовательные шаги: 
1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода; 
2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; 
3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

1.4 Обучение персонала

Обучение персонала - это процесс постоянного совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности, формальной и неформальной подготовки в области качества, производительности, технологии и организации работы предприятий для обеспечения конкурентоспособности ее продукции.

Список литературы

1. Базаров Т. Ю., Еремин  Б. Л.. Управление персоналом: Учебник  для вузов. М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2000.  
2. Винокуров М. А., Озерникова Т. Г. Проблемы "внутренней" и "внешней" мотивации к труду/ Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. /Науч. ред. д-р экон. наук, проф. М. А. Винокуров. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. - С. 11-19.  
3. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - 2002.  
4. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001.  
5. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2001.  
6. Кадровое прогнозирование. - 2006.  
7. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, 9.  
8. Какора Е. В. Актуальная кадровая информация способна влиять на успешное развитие бизнеса // Управление персоналом. 2002. 12. С. 40-41  
9. Конева Е. В. Психология общения: Учеб. пособие. - Ярославль, 2005.  
10. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал - технологии - М., 2003.  
11. Маслов Е. В.. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ. 2002.  
12. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. - М: ИНФРА-М. 2003.  
13. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. - М., - 1997.  
14. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2004.  
15. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, 2, 12  
16. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б. М., - М., 2006.  
17. Система управления персоналом на предприятиях // Кадры 2001, М.: 1993, с. 118-136.  
18. Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: Учеб пособ. для руководителей и специалистов предприятий (объединений), обуч. в ин-тах повышения квалификации и массовых формах проив. -экон. учебы. / В. Н. Якимов, В. Е. Томашевич, М. А. Постников и др. Под ред. В. Н. Якимова и др. - М.: Экономика, 2004.  
19. Сулицкий Н. В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. - М.: Наука, 2003.  
20. Тарасов В. К. Персонал - технологии. - М., 2001.  
21. Тихонов Р. Е. Кадры. - М., 2003.  
22. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. - М., 2001.  
23. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 2002.  
24. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - М., 2005.