Технология управления персоналом организации

Глава I. Теоретический аспект технологии управления персоналом организации. 5  
1. 1. Найм персонала 5  
1. 2. Отбор персонала 6  
1. 3. Деловая оценка персонала 11  
1. 4. Обучение персонала 16  
1. 5. Адаптация персонала 18  
1. 6. Увольнение персонала 19  
Глава II. Технология управления персоналом организации на примере ОАО Газпром 21  
2. 1. Планирование кадровой потребности 21  
2. 2. Источники поиска и методы отбора персонала 23  
2. 3. Оценка работников организации 26  
2. 4. Система адаптации 27  
2. 5. Система обучения и планирования карьеры 30  
2. 6. Увольнение сотрудников 33

 

Актуальность данной тематики обусловлена тем, что современная  ситуация в России требует оптимизации  работы с персоналом. При этом, нужно отметить, что складывающаяся десятилетиями система кадровой работы оказалась неспособной справиться с нуждами современного рынка. Современная система во многом ориентируется на западные образцы, не всегда пригодные в современных российских реалиях.  
Практически до 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.  
В 70-80 годах в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.  
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.  
В связи с данными обстоятельствами целью данной курсовой работы является анализ технологии управления персоналом организации.  
Задачи:  
1. Провести отбор литературы по данной тематике.  
2. Рассмотреть теоретический аспект технологии управления персоналом организации.  
3. Проанализировать технологию управления персоналом организации на примере ОАО Газпром.  
Предмет исследования: анализ технологии управления персоналом организации.  
Объект исследования: персонал организации.  
Методы анализа:  
1. Метод анализа литературных источников по теме исследования.  
2. Метод наблюдения.  
3. Метод анализа документации.  
При написании работы использована научная литература, периодические и электронные издания. 

 

 

 

 

 

Глава I. Теоретический аспект технологии управления персоналом организации.

1. Найм персонала.

Персонал (от лат. persona — личность) — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Найм персонала - в широкой трактовке этого термина - совокупность мероприятий и процедур, различной степени формализации, направленных на удовлетворение потребностей предприятия (организации) в работниках необходимых специальностей и квалификаций. В этом списке различают внутренний найм, т.е. удовлетворение потребностей в персонале за счет внутренних людских ресурсов предприятия, и внешний найм - привлечение кадров со стороны. Различают также временный найм - найм работника на определенное время и найм работника на неопределенное время.

Развитие каждой организации  неразрывно связано с развитием  ее персонала, а первым этапом этого  процесса является отбор и найм персонала. Однако очень часто менеджеры  организации испытывают большие  трудности при обеспечении потребностей в необходимых кадровых ресурсах. Здесь можно выделить несколько  объективных и субъективных причин и дать, где возможно, рекомендации по практическому преодолению возникающих трудностей.

Предъявляемые к нанимаемому  работнику требования не должны быть чрезмерными, тогда поиск не будет  ни очень длительным, ни чрезмерно дорогостоящим. Следует отметить, что развитие общества приводит к усложнению выполняемых работниками в каждой организации обязанностей, и в конечном итоге в пределах досягаемости и даже шире может и не найтись необходимых кандидатов.

Существуют шесть основных источников для найма персонала:

• в самой компании, из собственных  сотрудников; 
• через агентства по найму персонала; 
• через учебные заведения; 
• у конкурентов; 
• из других отраслей; 
• среди безработных.

 Собственные сотрудники компании

Преимуществом этого источника  является то, что кандидаты знают  компанию и ее продукцию. Компания также  хорошо знает кандидатов, причем более  глубоко, чем людей, приходящих со стороны . Следовательно, часть риска, связанного с наймом сотрудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладает необходимыми способностями.

Агентства по найму

Агентства по найму предоставляют  списки потенциальных претендентов за определенную плату. Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией, проверяют  претендентов на пригодность для  работы в качестве торгового представителя. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараются включать в  эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остается вопрос, в какой степени торговые представители  с высокой квалификацией предпочитают обращаться в такие агентства.

Образовательные учреждения

Существует возможность  осуществлять наем будущих сотрудников  прямо из образовательных учреждений. Большинство студентов должны пройти в течение года подготовку на предприятиях. Преимуществом наймов из университетов является то, что кандидат скорее всего будет достаточно интеллигентным и может обладать требуемой технической подготовкой.

Конкуренты

Преимуществом этого источника  является то, что торговые представители  уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности  претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.

Другие отрасли и безработные

Обе эти категории могут  предоставить претендентов, имеющих опыт. Однако, очевидно, требуется тщательный отбор для того, чтобы оценить их способности для выявления соответствия их требованиям компании.

  

1.2 Отбор персонала

Отбор персонала - комплекс мероприятий, предпринимаемых для выявления оптимальных кандидатов на имеющиеся вакантные рабочие места из числа претендентов.

Отбор кадров, занимает важное место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он связан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом, не давая при этом должной отдачи.

Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов  кадровой политики, тесно увязаны  практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации.

Отбор персонала включает в себя несколько этапов:

1. Оформление анкетных и биографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу.

 

1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие  предварительный отбор (представив резюме), оформляют в установленном  порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную  с производительностью и качеством  будущей работы претендента. Вопросы  анкеты желательно формулировать в  открытой форме, предполагающей развернутый  ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность  отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для  каждого рабочего места, должности.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и  анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта  работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется  трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о  претенденте с предыдущего места  работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв  с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3. Собеседование

Работа на этой ступени  может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров, для  других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную  отборочную беседу, после чего успешно  прошедшие собеседование кандидаты  могут проходить следующую ступень  отбора, По результатам собеседования  отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это  может быть собеседование:       

• по заранее подготовленной схеме;      
• слабоформализованное;      
• выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах  кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен  информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

• подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
• типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
• сущности конкретной ситуации.

 

 

В беседе по заранее подготовленной схеме проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения слабоформализованных бесед заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа по заранее подготовленной схеме. Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах выполняемое без специальной подготовки, проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

Поскольку подготовка и проведение собеседования является весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению персоналом.

Заключение по результатам  собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников  при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается  соответствие деловых, личностных и  профессиональных качеств работника  требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать: