Специфика консультационной деятельности в России

     4. Обоснование решений, принятых  руководством. 

     Иногда  консультантов просят выполнить  задание и предоставить такой отчет, чтобы руководитель мог обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта.

     Иными словами,  руководитель,  возможно,  определил цели и принял решение,  но хочет иметь возможность сказать, что осуществляет предложения, сделанные независимым консультантом, т.е. консультант вырабатывает для руководителей необходимые аргументы и способы убеждения при взаимодействии с подчиненными, а также для обоснования и/или критической оценки уже принятых решений. 

     5. Обучение посредством консультирования.

     В процессе консультирования консультанты повышают квалификацию сотрудников предприятия. «Единственная работа, которая достойна выполнения консультантом, — это работа,  которая обучает клиентов и их персонал,  как самим лучше руководить», — сказал Линдон Урвик,  один из основных разработчиков теории управленческого консультирования. 

     В современном понимании консультирования этому моменту уделяется большое внимание. Многие клиенты обращаются к консультантам не для того, чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта  (например,  в области анализа обстановки,  прогноза экономического положения)  и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществления изменений (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратная связь, оценка и другие приемы).

     Также консультанты добиваются существенно  большего взаимопонимания между ключевыми сотрудниками;  инициируют позитивные изменения  «изнутри»  компании за счет консолидации усилий основного кадрового ядра.

     6. Доходы должны превышать расходы.

     Помимо  технических и образовательных  аспектов при использовании консультантов следует принимать во внимание также финансовую сторону дела. Услуги не бесплатны,  и крупный проект может оказаться дорогим и рискованным. Взаимосвязь между затратами и доходами — важный фактор принятия решения об использовании консультанта. В принципе оно оправдано, только если доходы выше расходов. 

     Деятельность  квалифицированных консультантов  или серьезной консультационной фирмы,  предоставляющей широкий спектр услуг,  должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

     • Консультант  (либо консультационная компания)  обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза,  стратегическом планировании,  использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения,  диагностики общей производственной ситуации,  установления контактов (общения и утверждения) и т.п.

     • Консультант (либо консультационная компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области,  от традиций неписанных законов,  бытующих в организации,  политики управленческого аппарата.

     Мнение  консультанта должно носить свободный  и объективный характер.

     • Консультационная компания должна являть собой структуру,  внешнюю по отношению к консультируемой организации.

     • Консультант  (либо консультационная компания)  обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.

     • С целью накопления, анализа, переработки  и использования получаемого опыта консультант  (либо консультационная компания) должен работать со многими клиентами.

     • Консультант  (либо консультационная компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

     В настоящее время в сфере консультационной деятельности наметились новые тенденции:

     1. Изменение отраслевых предпочтений. 

     Вместо  финансовых структур категорию клиентов стремительно занимают промышленные предприятия, в первую очередь экспортноориентированные. Кроме того, возобновление передела собственности и покупка-продажа предприятий требуют услуг консультантов-аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудиторские фирмы сегодня не берут плату с перспективных промышленных предприятий, расценивая эти затраты как инвестиции.

     2. Становление проблемы диверсификации.

     Большие трудности испытывали узкоспециализированные компании,  особенно ориентированные только на финансовые структуры.  Диверсифицированные компании, которые занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консультированием,  оценкой недвижимости, подбором персонала, оказанием юридических услуг и прочими сопутствующими видами деятельности, чувствуют себя более уверенно.

     При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосрочных рекомендаций приходит глобальное консультирование,  которое заключается в формировании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития отраслей в целом,  а также новая услуга,  носящая название  «аутсорсинг» (outsourcing),  суть которой заключается в том,  что консультанты берут на себя ряд функций управления компании-клиента и выполняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования,  занимаются сопровождением инвестиционных проектов,  что позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента.

     Консультирование  может быть сегодня реально полезно  предприятиям на еще не сформировавшемся консультационном рынке.  Нужно результативное консультирование, решающее актуальные задачи,  стоящие перед конкретными предприятиями.  И в этом смысле профессионально и качественно все, что помогает предприятию переживать кризисы, стабилизироваться и развиваться. Это и есть реальный консультационный рынок и результативная работа на нем приносит как отечественным, так и иностранным консультационным фирмам весьма серьезный доход. 

     В современной рыночной экономике  консультационные услуги являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Центрами российского консультирования являются Москва и Санкт-Петербург.  Эти города представляют собой скопление капитала, предприятий, а, следовательно, проблем. Большое количество консультационных фирм обеспечивает постоянную конкуренцию и поэтому запросы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагаемых решений. Заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководители, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, чаще обращаются за помощью к профессионалам.  Со стороны московских и петербургских консультационных компаний существует постоянный интерес,  направленный на поиск потенциальных клиентов в регионах. В основном речь идет о крупных заказчиках,  например,  заводах-гигантах,  предприятиях топливно-энергетического комплекса, государственных организациях, имеющие свои представительства в городах.

     Ориентируясь  на карту деловой активности в  области консультирования по России в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои центры консультационных услуг. Кроме этого, существует еще одна тенденция: чем крупнее город, тем больше его деловой потенциал — тем более широко представлены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно — постоянный спрос со стороны региональных предприятий. 

     Неоднородность  распространения консультационных услуг — во многом продукт переходной экономики, не имеющей, на сегодняшний день, обозримого окончания. Однако география консультирования в России говорит о существовании спроса на данный вид услуг и позволяет строить оптимистические прогнозы.

     Подводя итог,  следует отметить,  что  успех любого предприятия зависит в конечном итоге от развития потенциала команды управления — в этой связи возможности продуктивного партнерства предприятий со специализированными российскими и зарубежными консультационными фирмами совершенно реальны при взаимно ответственном долгосрочном подходе к проводимой работе.

 

     Заключение

     1. Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

     2. Основной задачей консалтинга  является идентификация и нахождение  путей решения имеющихся проблем.  Любой консалтинговый проект  включает в себя следующие  основные этапы: диагностика (выявление  проблем); разработка решений; внедрение  решений.

     3. Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь  со стороны специалистов по  управлению хозяйственным руководителям  и управленческому персоналу  различных организаций, заключающаяся  в совместно вырабатываемых решениях  на основе анализа существующих  проблем функционирования и/или  потенциала дальнейшего развития  организаций.

     4. Для достижения успеха консультант  должен (в идеале): знать методы, которые  применяются при работе с организацией  в различных аспектах организационной  деятельности; знать области применения  этих методов и их ограничения,  уметь их выбирать в зависимости  от задачи и с учетом существующих  условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально  технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от  искусства к технологии, знать  последовательность шагов, которые  с максимальной долей вероятности  ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат  работ и пути его достижения; не бояться применять информационные  технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны  в каждом конкретном случае.

     5. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

     6. В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

     Одновременно  с этим клиенты становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

     К сожалению, в России пока не сложилось  отработанной системы отбора кадров для работы не только в службах  управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе  управления бизнес - отношениями.

     Консалтинговый  бизнес является бизнесом интеллектуально  насыщенным - ясно, что оказывать  консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень  профессиональной подготовки, уровень  образования является существенно  более высоким, чем средний по отрасли услуг. 

 

     Список  литературы:

     1. Токмакова Н.О. «Основы управленческого консультирования». — М.: МЭСИ, 2002. — стр. 86—94.

     2. Алешникова В.И. «Модульная программа  для менеджеров». Модуль 12. «Использование услуг профессиональных консультантов», М.: ГУУ, НФПК, 2009.

     3. Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 2009.

     4. Управленческое консультирование: в 2-х т. Под ред. М. Кубра, пер. с англ. — М.: СП«Интерэксперт», 2008.

     5. Шувалова И.А. Оценка эффективности  работы аудиторско-консалтинговых групп России. Журнал «Аудитор», №3, 2009, стр. 28—31.

     6. Шувалова И.А. Рейтинг аудиторско-консалтинговых групп по итогам 2000 года. Журнал «Аудитор», №5, 2010, стр. 19—31.