Специфика консультационной деятельности в России

     1. Политическая обстановка и экономическая  нестабильность. 

     2. Большие территории и низкая  управленческая культура в провинции. 

     3. Отсутствие поддержки государства. 

     4. Неразвитость информационной инфраструктуры. 

     5. Дискредитация консультационной  деятельности разными службами  (психологической, социологической) клиент — не верит в возможность улучшений. 

     6. Специфичность российского менталитета.  Клиент часто рассуждает в категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет». 

     Условно все проблемы российских предприятий  можно разделить на две группы

     1. Проблемы внешние, обусловленные  экономическим развитием общества: 

     • отсутствие четкой и эффективной  системы законодательства и налогообложения; 

     • структурный переход от командной к рыночной экономике. 

     2. Проблемы внутренние, обусловленные  опытом, менталитетом и традициями: 

     • сопротивление переменам со стороны  руководителей компаний и сотрудников; 

     • устаревшая продукция и отсталая технология. 

     К реальным проблемам,  стоящим перед  предприятиями и практически  решаемым сегодня работой консультационных фирм, относятся следующие три блока проблем.

     Блок 1. Проблемы управления

     Существенными практическими проблемами управления можно считать следующие:

     • Проблемы управляемости предприятия  и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статусных и профессиональных кланов,  групп и группировок,  которыми населена система управления предприятия.

     • Проблемы квалификации, мотивации и  текучести кадров. 

     • Проблемы взаимодействия с государственными учреждениями и партнерами. 

     • Проблемы стратегического управления. 

     Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реализуемости программ развития.  Здесь не имеется в виду,  что распоряжения руководства предприятия не выполняются сотрудниками — каждый сотрудник, как правило, выполняет свои профессиональные обязанности. Имеется в виду то, как он их выполняет. Поясним подробнее. Организационная структура любого предприятия представляет собой систему цехов,  отделов и иных подразделений. Все элементы  (структурные подразделения,  отделы)  организационной структуры предприятия,  обеспечивающие конкретные участки общего бизнес-процесса предприятия, обладают разным профессиональным и материальным статусом,  в зависимости от обеспечиваемого ими участка бизнес-процесса и,  соответственно, преследуют разные групповые интересы. Но групповые интересы далеко не всегда совпадают, т.к. каждая группа борется за выживание  (сохранение и рост заработка и веса на предприятии),  руководствуясь собственными профессиональными нормами и статусными возможностями.

     В большинстве случаев на промышленных предприятиях и фирмах встречается одна и та же ситуация — когда группы выполняют свой конкретный участок работы, а их интерес состоит в получении максимального заработка, независимо от конечного результата работы предприятия, что обеспечивает на предприятии коллективную безответственность и зачастую полный развал производства. В такой ситуации любая попытка развития или реорганизации работы предприятия сразу наталкивается на жесткое сопротивление членов групп, так как это связано с изменением статусных весовых категорий и благосостояния членов разных групп и изменениями системы материального поощрения на конечный результат. 

     Несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия — очень часто главная проблема,  связанная со стабильностью работы и реализуемостью программ развития на многих предприятиях. Это чисто управленческая проблема и грамотный консультант по управлению как человек,  не принадлежащий к внутренней иерархии может быть очень полезен руководителю и владельцам предприятия для выявления существую щей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов сотрудников групп.

     Кроме выявления существующей структуры  групп предприятия консультант  может выступить и рычагом ее развития, согласования интересов внутри предприятия для реализации планируемой программы развития предприятия, но результат может быть достигнут только через активные формы работы с конкретной управленческой командой по проявлению существующих внутренних конфликтов и совместной выработке новых совместных систем интересов,  процедур взаимодействия и персонифицированной коллективной ответственности за конечный результат деятельности предприятия и его развитие.  Причем,  специалист,  нужный предприятию для этой работы — консультант по управлению, владеющий игровой методологией с имитационными и моделирующими элементами. При реализации рекомендаций консультантов по созданию новых систем совместных интересов сотрудников следует учитывать принципы реализуемости ответственности и персональной мотивации сотрудников.

     Блок 2. Проблемы рынка

     К проблемам рынка, стоящим перед  предприятиями, можно отнести следующие: 

     • Падающие рынки сбыта.

     • Неплатежи за поставленную продукцию.

     • Изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование,  не позволяющее модернизировать продукцию и улучшать ее товарный вид.

     • Неразвитая региональная сеть продаж.

     • Тарифы и налоги, существенно удорожающие  продукцию. 

     Проблемы  такого рода требуют не просто разовой помощи консультанта по маркетингу,  а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга,  согласованной с финансовой системой и возможностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контролирующие соответствующие рынки,  грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях.  Также улучшению деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на которых работает предприятие,  работа по позиционированию производимой продукции,  система продвижения, развитие товарной марки продукции и т.д. 

     Блок 3. Проблема финансов

     Решение любого серьезного вопроса требует  длительной подготовки, аккумулирования ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия определяют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно производственные параметры предприятия на перспективу,  что позволяет корректировать повседневные производственные и финансовые решения с учетом долгосрочных приоритетов, что и приводит предприятие к стабильному успеху на рынке.

     При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия обязательно обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие все основные руководители высшего и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразделений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов,  но обязательно должна вырабатываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового документа для исполнения. Только в этом случае стратегия и планы развития могут реально реализовываться, поскольку все основные руководители будут причастны к их созданию будут в большей степени заинтересованы практически учитывать стратегические приоритеты в своей ежедневной работе. 

     В финансах предприятий, как правило, стандартно присутствуют следующие проблемы:

     • отсутствие оборотных средств; 

     • крупные просроченные задолженности  (как дебиторская,  так и кредиторская, включая бюджетную задолженность разных видов); 

     • проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов); 

     • отсутствие финансовых источников и  механизмов для обеспечения технического перевооружения,  запуска новой продукции,  стратегического развития (причем, это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутствие навыка по работе с ними); 

     • отсутствие системы профессионального  управления активами предприятия, ведущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переход активов в руки нежелательного «инвестора»); 

     • нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний  в производстве. 

     Консультационная  компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

     • российским предприятия частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;

     • иностранным компаниям,  работающим на российском рынке  (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы,  вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие совместные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);

     • органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и т.д.).

     Сначала услугами консультантов по управлению охотно пользовались многие неприбыльные организации, находящиеся в критическом положении. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые  (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До управленческих ресурсов дело доходило едва ли не в последнюю очередь.

     В настоящее время за помощью к  консультационным компаниям обращаются следующие типы компаний:

     • Предприятия, имеющие статус надежных, намечающие перестройку всей системы, связанной либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра своей деятельности и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

     • Предприятия, имеющие статус надежных, с целью утверждения своих  позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров

     В этом случае предприятие обращается к услугам консультанта, проводит ревизию своей деятельности и затем делает ее результаты достоянием гласности.

     • Предприятия, находящиеся в критическом  положении  (или даже на грани краха), которые не в состоянии своими силами выбраться из сложившегося положения из-за отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию.  Услуги консультанта в этом случае носят характер кризис-консультирования.

     К основным практическим причинам, по которым менеджеры обращаются к помощи консультантов, относятся следующие причины: 

     1. Обладание специфическими теоретическими и прикладными знаниями, которыми не владеют сотрудники обычных компаний; уникальным опытом, полученным в прцессе работы с другими клиентами.

     Темп  изменений в окружающей среде  и в технике управления настолько высок, а потребности потенциальных клиентов настолько различны,  что даже в очень крупных и мощных организациях может не хватать ресурсов для решения ряда проблем и использования новых возможностей. Консультанты выявляют общие тенденции развития предприятия и отделяют главное от второстепенного; помогают сфокусировать внимание на конкурентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи; выявляют дополнительные резервы для дальнейшего развития компании. 

     2. Интенсивная профессиональная помощь  на временной основе.

     Иногда  в организации есть необходимые  технические кадры,  однако ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты не только занимаются проектом необходимое время, но и уходят после его завершения. 

     3. Беспристрастный взгляд со стороны.

     Даже  на лучших людей в организации  могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях,  когда члены организации не могут быть объективными.