Система управления дочерними предприятиями

Система управления дочерними  предприятиями

Термины

 

Дочернее предприятие (ДП) – предприятие, политику которого материнская компания может определять в силу наличия законодательных и/или иных возможностей.

 

Материнская  (головная) компания – предприятие, владеющее пакетами акций дочерних и зависимых предприятий и осуществляющее корпоративное управление ими.

 

Система корпоративного управления – совокупность элементов (органов управления и координации, норм, принципов, правил и др.), взаимосвязей и отношений между ними, предназначенная для осуществления процесса корпоративного управления.

 

Процесс управления – процесс реализации управленческого воздействия, в результате которого объект управления осуществляет те или иные действия под силой управляющего воздействия субъекта управления.

 

Характеристики создаваемого ДП

 

• Необходимость ведения самостоятельной хозяйственной деятельности в связи с сильными различиями специфики деятельности дочерних и головной компаний, а также   удаленности от субъекта управления;

 

• Самостоятельность в принятии определенных решений, обусловленная  особенностями деятельности головной и региональных компаний, динамики рынка информационных технологий;

 

• Удаленность от субъекта управления,  что в значительной степени затрудняет текущий контроль деятельности;

 

• Наличие,  помимо субъекта управления,  других значимых участников корпоративных отношений,  активных или потенциально активных,  имеющих возможность влиять на политику компании (государственные органы, поставщики и партнеры, потребители, акционеры).

Выбираем подход к управлению  ДП

 

2. Системный.

Что и как нужно организовать  для эффективного управления  ДП с точки зрения системы  управления. Мы будем придерживаемся системного подхода, чтобы  не допустить ситуации,  когда придется требовать и добиваться того,  что предусмотрено законом.

 

 

1. Нормативный.

  Что мы имеем право делать в соответствии с действующим законодательством для управления ДП. Такой подход дает нам информацию о том,  что мы можем потребовать и добиваться в том или ином случае от дочернего предприятия.

Отправные закономерности системного  подхода

 

 

 

4. Управленческое воздействие  эффективно действуют лишь в  том

случае,  если объекту управления  невыгодно его неисполнение,

след-но, необходимо формирование  и использование институтов,

определяющих последствия поведения.

 

 

 

3. Каждый из участников процесса  делает то, что ему, по различным  причинам, выгодно, след-но, управление  должно быть выгодно не только  головной компании, но и дочернему  предприятию.  

 

 

2. Все в системе управления  взаимосвязано, след-но, если мы  хотим чего-то добиться от объекта  управления,  необходимо изменить  параметры системы,  которые  приведут к желаемому нами  результату. 

 

 

1. Эффективно управлять можно  только тем,  чьи значимые  динамические параметры мы можем  измерить, след-но, для управления  ДП,  необходимо постоянно контролировать  множество параметров его деятельности,  изменения которых дают ориентиры  для формирования управленческого  воздействия. 

 

 

Какие параметры, каким образом  и как часто мы контролируем 

 

Каким образом мы оказываем  влияние на параметры 

 

Как мы обеспечиваем соблюдение  интересов  головной компании  и ДП 

 

С помощью чего мы обеспечиваем  выполнение УВ ДП 

 

Система управления ДП

Выбираем способ управления  ДП

 

 

 

Вариант 2.

 Построение многоуровневой системы управления с созданием специализированного подразделения по управлению ДП и последовательное взаимодействие всех органов управления компании— от общего собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов ДП.

Комментарий.

 Хорошо отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДП, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон.

 

Вариант 1.

Руководство ДП осуществляется напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпоративных процедур.

 

Комментарий.

Практика показывает низкую эффективность и ненадежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению ДП. Кроме того, для данной системы характерны высокие риски оппортунистического поведения менеджмента ДЗО.

Создаем подразделение по управлению ДП в материнской компании

 

Целесообразность создания подразделения по управлению ДП определяется

следующими факторами:

• Специфичность деятельности по управлению ДП;

• Необходимость специальных знаний и навыков для реализации этой функции;

• Обособленность и специфичность информационного обеспечения этой деятельности;

• Значимость деятельности по управлению ДП, как с точки зрения объема управляемых активов,  так и с точки зрения решения задач интегрированной системы в целом

 

 

 

Численность такого подразделения определяется количеством ДП,  особенностями их деятельности,  а также особенностями организации представления интересов материнской компании в органах ДП.

 

Функции и задачи подразделения  по управлению ДП

 

• Работа с представителями  в органах

ДП:  подбор представителей,  обучение,

организация их деятельности, методическое

сопровождение деятельности

представителей в органах ДП;

• Подготовка и представление  вышестоящим

органам документов,  формирующих

политику материнской компании  по

отношению к ДП;

• Взаимодействие с подразделениями  материнской компании в процессе

формирования решений в отношении  ДП;

• Информирование специалистов  и руководителей материнской  компании о

деятельности ДП.

 

• Сбор, анализ информации о  деятельности ДП;

• Хранение и систематизация  документации по деятельности  ДП;

• Контроль деятельности ДП, осуществления ими корпоративных  процедур; 

• Обеспечение представления  интересов головной компании  в органах ДП;

• Анализ деятельности ДП,  выявление системных проблем,  нарушений, рисков;

• Формирование документов для  продвижения в органах ДП,

обеспечивающих реализацию интересов  материнской компании;

 

1.Цикличность процесса управления  ДП

 

Организация

 

Контроль

 

Планирование

 

Оперативное 

руководство

 

1. Планирование. Определить, что и как нужно сделать, сформировать необходимые установки, цели, задачи. Просчитывать риски деятельности и меры их предотвращения или минимизации последствий.

2. Организация. Обеспечить

надлежащими материальными,  человеческими,  организационными и другими ресурсами. Сформировать систему мотивации

людей, участвующих в деятельности.

3. Оперативное руководство. Коррекция результатов.

4. Контроль. Контроль результатов и сравнение их с запланированными. Создание новых планов изменений при необходимости.

 

Для осуществления процесса  управления ДП нам необходима  своевременная и точная информация  об их деятельности.

Традиционно,  информация о деятельности  ДП предоставляется в виде  бухгалтерской отчетности, но она  не удовлетворяет требованиям  сегодняшнего дня. Гораздо больше  для этих целей подходят технологии  планирования и контроля деятельности.

Одной из таких технологий  является Карта сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard). На ее основе мы и разработаем процесс управления ДП.

Этап 1. Разрабатываем Карту сбалансированных показателей(КСП)

 

 КСП (Balanced ScoreCard)  – это система управления и оценки эффективности бизнеса компании, которая переводит деятельность компании в систему показателей.

В ней рассматриваются следующие области:

1.Финансы

2.Клиенты и маркетинг

3.Внутренние процессы

4.Обучение и рост

1.Система сбалансированных показателей  как система управления.

 

Планирование:

• Формулировка необходимых установок,  целей,  задач.
• Согласование задач, целей и бюджета

 

Организация:

3. Доведение целей и задач до всех сотрудников компании

4. Формирование инициативы

5. Построение бюджета программ, инициатив, формирование сводного финансового плана

6. Создание системы мотивации, включающей показатели деятельности

 

Оперативное руководство и Контроль:

7. Обзоры, контроль выполнения, обратная связь для пересмотра

 

1.Наши показатели будут:

 

Количественные (измеримые)

Максимально доступные (возможность  получения данных в нужное  время)

Понятные (простые, однозначные и  доходчивые для всех)

Одобряемые и стимулирующие  сотрудников

Взаимосвязанные и сбалансированные  друг с другом (непротиворечивость)

Релевантные (должны измерять то, что необходимо)

Достоверные (представлять истинные  данные)

Контролируемые (возможность влиять  на факторы)

Ограниченное количество

Единство для всей организации (как для дочерних компаний, так  и для головной)

1.Показатели, необходимые нам  для анализа деятельности ДП  и осуществления управленческого  воздействия

 

Инвестиции в обучение

Текучесть кадров

Индекс мотивации

Производительность труда

 

Обучение и развитие

 

Затраты на НИОКР

Средний возраст патентов

Процент брака

Наличие базы данных о клиентах

Точность планирования

Использование помещений

Своевремнная поставка

 

Внутренние процессы

 

Удовлетворенность клиентов

Процент дохода от новых клиентов

Доля затрат маркетинга в  выручке

Средний размер чека

Цена в сравнении с конкурентами

 

Клиенты и маркетинг

 

Рентабельность задействованного  капитала

Рентабельность продаж

Прибыль на работника

Темп роста

 

Финансы

Информационный капитал

 

      Организационный капитал

 

1.Пример карты системы сбалансированных  показателей для нашей компании.

 

Человеческий капитал

 

Умения, знания

 

Культура, работа в команде

 

Компетенции

 

Операционный менеджмент

Производство

Распределение

Управление рисками

Поставки

 

Управление клиентами

Рост

Завоевание новых клиентов

Сохранение клиентской базы

 

Инновации

Определение возможностей, разработка  новых продуктов

Запуск

Управление портфелем продукции

 

Регулирующие социальные процессы

Окружающая среда

Сообщество

Трудоустройство

Безопасность и здоровье

 

Предложение потребительской ценности

 

 

 

Обслуживание

 

Цена

 

Качество

 

Брэнд

 

Партнерство

 

Наличие, доступность

 

Оптимизировать издержки

 

Эффективное использование активов

 

Новые продукты, клиенты

 

Повысить ценность для клиента

 

Максимизировать стоимость предприятия

 

Стратегия эффективности

 

Стратегия роста

 

Обучение и развитие

 

Внутренние процессы