Поскольку используемое оборудование является специфическим, ООО «Кафе №1» осуществляет его покупку под исполнение конкретных договоров, заранее на заказ.

     Поэтому, предприятию всегда угрожает риск потери вложений в случае неисполнения или  ненадлежащего исполнения обязательств контрагентом по основному договору.

     К ненадлежащему исполнению договора контрагентом относится:

• не соблюдение сроков оплаты;
• частичная оплата;
• отказ от услуг, указанных в договоре.

     Причинами ненадлежащего исполнения договоров  контрагентом могут послужить различные  факторы:

• контрагент может быть объявлен банкротом (по решению суда);
• на момент оплаты по договору у контрагента отсутствуют на расчетном счете денежные средства;
• появляющиеся научные достижения, повлекшие отказ от пользования услугами, являющимися не актуальными.

     Всегда  есть вероятность того, что из-за ненадлежащего исполнения договоров контрагентом у компании возникают риски, связанные с потерей вложений и доходов.

     Из  этого следует, что у ООО «Кафе №1» может не хватить средств для приобретения оборудования, которое должно быть возвращено в составе прибыли по основному договору.

     Если  же ООО «Кафе №1» не сможет приобрести необходимое ему оборудование, оно не сможет выполнить обязательства по производству и поставке продукции и как следствие, не получит ожидаемый доход.

     Рассмотрев  специфику деятельности ООО «Кафе №1» можно сделать следующие выводы:

     1) хозяйственной деятельности предприятия  присущ риск потери доходности;

     2) предприятию свойственно новаторство,  а оно всегда связано с рисками,  в конечном счете, это ведет  и к финансовым рискам.

     Финансовой службе ООО «Кафе №1» в лице бухгалтерии следует учесть все эти факторы для наиболее эффективной и менее рискованной финансово-хозяйственной деятельности.

     3 Разработка  проекта организационной  структуры отдела  управления риском  и карты организации труда

 

     Анализ  сложившейся ситуации показал как  велико влияние фактора риска  на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая  его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации. (Рисунок 2) 

       
 
 
 

Рисунок 2. Нынешняя организационная структура  ТОО «Форпост-Караганда» 

     Из  всего вышеперечисленного видна  актуальность и необходимость наличия  на этом предприятии эффективной системы управления риском.

     В условиях производственного предприятия  управление риском основывается на концепции  приемлемого риска, постулирующей  возможность рационального воздействия  на уровень риска и доведения  его до приемлемого значения.

     Таким образом, проект организации системы управления риском на ООО «Кафе №1», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

     Этот  отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную  программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

     Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью  специализированного подразделения  или специальной подсистемы в  системе управления предприятием, которая  бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

     Принимая  во внимание рекомендации экономической  литературы по управлению рисками, а  также недостатки, выявленные непосредственно  на предприятии, необходимо чтобы отдел  управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

     Необходимо  отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных  областей знаний: прежде всего –  антирискового управляющего, специалиста  по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

     Информационное  обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень  методической и инструментальной базы должен обеспечиваться “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

     Ядром подразделения является “служба  координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

     Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

• поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;
• определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
• определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
• определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
• организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

     Установление  приемлемого уровня риска для  данного периода времени, для  рассматриваемого пробного решения  и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

     Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

     Поэтому крайне важно, чтобы окончательные  антирисковые решения принимались  на высшем уровне управления, где стоящие  перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих.

     Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 3, иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей. 

 
 
 
 
 
 

Рисунок 3. Организационная структура управления ТОО «Форпост-Караганда» после введении отдела управления риском 

     Таким образом, проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления финансовыми рисками.

     Заключение.

 

     Проблема  управления риском существует в любом  секторе экономики - от сельского  хозяйства и промышленности до торговли и финансов, что и объясняет ее постоянную актуальность. Поскольку все отрасли экономики связаны в единый механизм благодаря финансовой сфере, именно финансовым рискам следует уделить наибольшее внимание.

     Управление  финансовым риском в последние годы выделяется как самостоятельный вид профессиональной деятельности, в которой задействованы институты специалистов, страховые компании, а так же финансовые менеджеры, менеджеры по риску, специалисты по страхованию.

     Еще раз отмечу, что риск присущ предпринимательству и является неотъемлемой частью его экономической жизни. Поэтому соответствующие знания о риске, факторах, влияющих на его значимость, и способах снижения его отрицательного влияния, являются тем необходимым инструментом, что определяет эффективность предпринимательской деятельности. Специфика деятельности предприятия предполагает специфический набор рисков, сопутствующих его деятельности, которые в свою очередь могут быть присущи и другим видам бизнеса. В ООО «Кафе №1» основной акцент делается на риск связанный с потерей дохода

Список  используемой литературы

_{1.Советский  энциклопедический  словарь/ Гл. ред.  А.М. Прохоров - изд. 4-е-М.: Сов. Энциклопедия, 1987.-1600с.}

_{2. Общество и теория  в социальной психологии/ Московиси С. - М.: Москва, 2009г.}

_{3. Справочник директора  предприятия- 3-е изд.,- М.: Кнорус, 2010.-760 с.}

_{4.Муравьев  А.И. Предпринимательство:  учебник для вузов/  А.И. Муравьев.- М.: ЮНИТИ, 2010.-479.}

_{5.Виханский  О.С. Менеджмент: учебник.-3-е  изд./Виханский О.С.- М.: Гардарики, 2010.-528с.}

6.Бланк И.А. «Основы финансового менеджмента», том 2. Москва: Ника-Центр, 2010

7.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2010. 8.Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. – С.-Петербург: Специальная литература, 2009.