Организация бильярдного клуба

- анализ  рыночных возможностей фирмы,

  оценка предлагаемой услуги и перспектив развития, анализ формы  

  сбыта услуги,

- оценка, используемых фирмой методов  ценообразования, исследование мероприятий  по продвижению услуги на рынке,  изучение конкурентов,

выбор «ниши» (наиболее благоприятный сегмент  рынка). На многие из поставленных вопросов уже были даны ответы ранее. Рыночные возможности фирмы определяются максимальным количеством клиентов, потребности которых фирма может удовлетворить за определенный период времени. Рыночная возможность напрямую зависит от площади помещения, в котором будет располагаться клуб, так как необходимо ограничить посещаемость клуба максимальным количеством людей, при котором будет сохраняться комфортная обстановка. Точное число будет определено в архитектурном плане. При расчетах берется средняя цифра 5 человек в час.

        При анализе ценообразования необходимо учитывать:

    - себестоимость услуг,

    - цены конкурентов на аналогичные  услуги или услуги заменители,

    - уникальность данной услуги,

    - цену, определяемую спросом на  данную услугу.

    При создании имиджа престижного (модного  клуба) необходимо поддерживать цены на относительно высоком уровне, не должны быть выше. чем у конкурентов. Ценовая политика фирмы должна строится на принципе высокое качество — высокая цена. Для максимального использования возможностей фирмы необходимо рассмотреть возможность введения скидок, льготного времени и т.д. Ценовая политика фирмы, таким образом, должна учитывать следующие моменты:

1. Средние валовые издержки для производства (услуги) в час. (Постоянные затраты + переменные затраты) 1 кол-во раб, часов

2. Цены.

• бильярд — 9$ в час;
• дартс - от 4$.

      Ценовая политика должна строиться на принципах  максимизации загрузки производственных мощностей.

Для успешного продвижения этих услуг на рынке необходимо применять методы стимулирования продаж, которые создают дополнительные преимущества для нашей фирмы перед конкурентами. В качестве одного из них можно рассмотреть:

• скидки для постоянных клиентов (или дополнительные услуги, предлагаемые бесплатно);
• проведение специализированных вечеринок.

      Важным  фактором стимулирования продаж услуг  является стимулирование работы персонала фирмы.

        Говоря об имидже клуба, необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с процессом установления имиджа клуба. При создании рекламы и имиджа необходимо акцентировать внимание на спортивно-развлекательных возможностях клуба. На здании должен быть установлен интересный световой щит, сообщающий о клубе, который было бы хорошо видно с прилегающих автодорог. Задача рекламной компании — обеспечить посещаемость с первых дней работы клуба.

3. Инвестиционный план

      В качестве места для организации  клуба можно рассматривать первый этаж здания в одном из развивающихся  районов г. Донецка м-р Донской. Помещение взято в аренду у ЖКО микрорайона Донской до 2015 года. Арендная плата составляет 500$ в месяц.

Месторасположения клуба очень удачно со следующих  позиций:

• удобный подъезд к клубу;
• близость к крупным автотранспортным магистралям;
• большое количество жилых домов, находя щихся поблизости;
• близость к источникам продуктов питания для бара. Для оказания услуг нам потребуется произвести ремонт, приобрести оборудование.

Основные  средства, необходимые для организации  работы:

1.    Здания и сооружения:

в предлагаемом помещении необходимо сделать ремонт в соответствии с архитектурным планом. Стоимость ремонта до 500 $.

2. Оборудование:

3 комплекта  оборудования для бильярда арендуется  у фирмы "Баярд" сроком  на 3 года с последующим выкупом  и с зачетом выплаченной суммы. Стоимость одного комплекта 1000$. стоимость аренды 400$ в год за один комплект;

осветительное оборудование; стоимость - 300$ за 3 шт.:

оборудование  для дартса: стоимость - 200$ за 2 шт.;

оборудование  для бара: стоимость комплекта - 1000$:

аудио, видео техника: стоимость - 500$;

оборудование  для охраны: стоимость 200$. 

4. Организационный план

Организационная структура управления фирмой представлена на схеме 1.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Генеральный директор осуществляет руководство  работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы.

     Бухгалтер-кассир ведет бух. учет фирмы, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

         Гл. менеджер выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы. Осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

      Сотрудник в зале занимается выдачей необходимого инвентаря для занятий играми, осуществляют контроль за временем использования  игрового оборудования.

      Бармены осуществляют приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара. Принимают в кассу деньги от сотрудников в залах. Подает заявки гл. менеджеру на приобретение определенного количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются.

      Уборщица  осуществляют уборку всех залов клуба, вынос грязной посуды и смену пепельниц в игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.

      Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней  одежды клиентов.

      Охрана  осуществляет пропуск клиентов в  клуб. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов и недопускание их в клуб впредь.

      Режим работы клуба с 12.00 до 24.00 т.е. составляет 12 часов в сутки.

      Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования по квалификации предъявляются к гл. менеджеру, бухгалтеру, охране. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок 
 
 

5. Финансовый план

    Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового  обеспечения деятельности фирмы  и наиболее эффективного использования  имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогнозов реализации услуги в последующие периоды и дает ответы на следующие вопросы:

Сколько нужно средств для реализации предлагаемого проекта? Где можно  получить необходимые средства и  в какой форме? Когда можно  ждать возврата вложенных средств  и получение дохода?

      Для успешной работы на фирме целесообразно представлять результаты финансово-хозяйственной деятельности в виде системы планово отчетных документов.

      Плановые  отчеты готовятся совместно бухгалтером  и гл. менеджером. Завершающей формой отчета будет являться балансовый отчет, подготавливаемый бухгалтером, форма которого утверждена законодательством. Определим численность персонала и заработную плату. Всем сотрудникам выплачивается установленная заработная плат. в зависимости от занимаемой должности и процента от прибыли (10%).

     Начисления  на з/п складываются из отчислений в  пенсионный фонд (28%), фонд соц. страхования (5,4%), фонд мед.страхования (3,6%). фонд занятости (1,5%) и составляют 38,5% затрат на з/п. 

Таблица 4. Ориентировочная численность персонала

 

Определим стоимость  основных производственных фондов.

Таблица 5. Стоимость основных производственных фондов

 

Планом  предусмотрена реклама:

    1)     печать в еженедельной местной  газете 4 раза в месяц. Стоимость - 10$ в месяц. Расходы на рекламу (июль-сентябрь) -30$;

    2)     Вывеска стоимость - 200$

    Расчет  объема продаж:

    В среднем один клиент оставляет в  клубе 4,5$.

    Количество  клиентов с июля по август составило - 1200 чел. (600чел. х 2мес.=1200чел); с сентября по октябрь - 1800чел (900чел. х 2 = 1800чел.); с  ноября по июнь - 8160чел. (1020 х 8мес. = 8160 чел.). Итого: общее кол-во клиентов за год равно 1200+1800+8160=111б0чел. Т.о. объем продаж составит -11160 х 4,5 =50220$ (1456380 руб.) за год.