Методы управления

Общая характеристика процедуры стратегической реструктуризации дана в первой главе (табл. 2). Здесь  рассмотрим эту процедуру более  подробно.

Цель стратегической реструктуризации заключается в  создании (сохранении) рыночной стоимости  бизнеса.

Задачами  стратегической реструктуризации являются следующие:

• Формирование новой стратегии развития компании,
• Разработка бизнес-плана реструктуризации,
• Реализация проекта реструктуризации в соответствии с бизнес-планом,
• Участие в создании концепций отраслевого развития.

К инструментам стратегической реструктуризации можно отнести:

• реорганизацию,
• реинжиниринг,
• инновационные программы,
• диверсификацию, перепрофилирование производства,
• создание холдинговых структур.

Процесс реорганизации направлен на осуществление внешних преобразований и неизбежно связан с изменениями в структуре капитала реорганизуемых юридических лиц, перестройкой систем управления, реструктуризацией имущественного комплекса. Исключением является процедура преобразования, которая не требует проведения изменений в составе имущественного комплекса и значительных преобразований в структуре управления.

Реинжиниринг, по своей сути, является эффективным способом оптимизации бизнес-процессов компании. Реализация данной процедуры требует определенных финансовых вложений и, в этой связи, его применение на кризисных предприятиях весьма сомнительно.

Реализация  инновационных программ способна обеспечить выход предприятия на новые рынки, завоевать новых потребителей и при качественной проработке стратегии поведения предприятия на рынке существенно повысить его конкурентоспособность. Инновационные программы могут подразумевать разработку и/или внедрение новых видов продукции, новых производственных технологий, новых технологий управления, отработку новых каналов сбыта, новых методов продвижения товаров.

Диверсификация производства позволяет компании снизить общий уровень делового риска, расширить ассортимент выпускаемой продукции, расширить круг целевых потребителей, увеличить свое присутствие на различных сегментах рынка. Перепрофилирование производства целесообразно в том случае, когда предприятие уже занималось тем бизнесом, на который собирается полностью или в большей степени переориентироваться, но который до этого момента являлся неосновным видом деятельности. Следует отметить, что совокупный риск в данном случае будет намного меньше, чем при полном перепрофилировании деятельности компании (то есть при переходе на незнакомые виды бизнеса).

Создание  холдинговых структур с большой натяжкой можно назвать инструментом стратегической реструктуризации, поскольку в данном случае процесс будет сопровождаться рядом изменений в системе отношений собственности и системе взаимных интересов объединяющихся организаций, которые [изменения], по сути, не являются реструктуризацией. А вот создание новых форм организационных объединений на базе существующих холдингов уже в полной мере можно называть реструктуризацией. Назовем некоторые формы организационных объединений:

• консорциум,
• концерн,
• конгломерат,
• синдикат,
• финансово-промышленная группа.

Различия перечисленных  выше форм организационных объединений  охарактеризованы в приложении 4.

Важным элементом  стратегической реструктуризации является бизнес-план.

По существу, стратегическая реструктуризация представляет собой инвестиционный проект и поэтому требует разработки бизнес-плана под этот проект. Для осуществления этого процесса может быть рекомендована следующая схема (рис. 7).

Рис. 7. Процесс разработки бизнес-плана реструктуризации

Комментарий к рис. 7. Важной частью процесса разработки проекта реструктуризации является формирование команды проекта, которая призвана выполнять следующие функции:

• привлечение инвестиций;
• организация финансирования;
• подготовка исходно-разрешительной документации;
• связи с общественностью;
• управление проектом;
• финансово-экономический анализ;
• информационно-аналитическое обеспечение¹.

Далее необходимо привести организационную структуру  компании в соответствии с выработанной на предыдущем этапе стратегией его  развития. Значимое место при разработке стратегии развития предприятия  занимают маркетинговые исследования. Результаты таких исследований позволяют более точно определить место реструктурируемого предприятия в экономическом пространстве, а также найти те стороны осуществляемого им бизнеса, которые смогут стать его конкурентными преимуществами. 

¹ Реструктуризация предприятий и компаний: Справ. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Титов, Л.В. Элькин. – М.: Высш. шк., 2000. – 587 с.

Структура бизнес-плана  реструктуризации, в целом, схожа  со структурой бизнес-плана развития компании. Отличительной чертой, пожалуй, будет являться присутствие раздела «План реструктуризации».

Данный раздел рекомендуется представлять в виде двух основных блоков: 1) финансовое состояние  компании на момент принятия решения  о реструктуризации и 2) меры по реструктуризации.

В блок «Финансовое состояние компании на момент принятия решения о реструктуризации» целесообразно указывать следующие аспекты финансового положения реструктурируемой компании:

• потенциал компании;
• перспективы развития (цели, задачи, рыночная политика; факторы, способные оказывать и оказывающие существенное влияние на деятельность компании, в первую очередь, правовые и экономические; состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы, возможности и ограничения развития филиальной сети, сети представительств и других обособленных структурных подразделений);
• соблюдение требований законодательства о лицензировании отдельных видов деятельности;
• причины, обусловившие необходимость проведения реструктуризации по отношению к данной компании;
• расчет текущей рыночной стоимости бизнеса (необходим для обоснования реструктуризации).

В блоке «Меры по реструктуризации» рекомендуется рассматривать такие вопросы, как:

• план-график мер по реструктуризации;
• расчет рыночной стоимости бизнеса после реализации мер по реструктуризации;
• оценка эффективности внедрения проекта реструктуризации (см. далее).

Финансовый  план, являющийся обязательной составной частью любого бизнес-плана, должен содержать следующие элементы:

• обоснование инвестиционных (на реализацию проекта) и текущих затрат;
• расчет потребности в финансировании, определение структуры источников финансирования в целях обеспечения приемлемого уровня финансовой устойчивости компании;
• обоснование доходов;
• источники финансирования (объемы и условия финансирования);
• таблицы денежных потоков для обеспечения ликвидности;
• расчет показателей экономической эффективности проекта (чистый дисконтированный доход, срок окупаемости, внутренняя норма доходности);
• оценка вероятности реализации проекта (анализ чувствительности и устойчивости проекта);
• финансовое прогнозирование (формирование прогнозной отчетности, расчет прогнозных значений основных финансовых показателей эффективности деятельности реструктурированной компании).

Для оценки эффективности  реализации проекта реструктуризации может быть использована методика², состоящая из следующих компонентов:

1. оценка текущей рыночной стоимости компании до реструктуризации (проводится на подготовительном этапе разработке проекта реструктуризации);
2. прогнозирование рыночной стоимости банка после реструктуризации (на этапе разработки бизнес-плана реструктуризации при составлении финансового плана);
3. оценка текущей рыночной стоимости компании (по завершении проекта);
4. расчет эффекта внедрения проекта реструктуризации (рис. 8).

Рис. 8. Процедура расчета  эффекта внедрения  проекта реструктуризации (комментарий см. прил. 5)

Особое место  в бизнес-планировании процесса реструктуризации отводится методу дисконтированных денежных потоков (подробнее о применении метода см. п. 4.3). Он занимает важное место  в определении рыночной стоимости  бизнеса, поскольку ее изменение является результатом реструктуризации. 

² На основе методики оценки эффективности внедрения проекта реструктуризации коммерческого банка// Чапкина Е.Г. Особенности реструктуризации российских банков на современном этапе реформирования банковской системы: Дисс. – М., 2004.

Денежный  поток можно охарактеризовать как «совокупность распределенных по отдельным интервалам рассматриваемого периода времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых финансово-хозяйственной деятельностью предприятия»³. В процедуре реструктуризации компании фактически осуществляется управление ее денежными потоками, и целью, в частности, стратегической реструктуризации является максимизация чистого денежного потока и минимизация рисков. Именно по этой причине (осуществлении реструктуризации на основе применения системы методов управления денежными потоками) важная роль отводится модели дисконтированных денежных потоков (см. далее). Таким образом, управление стоимостью бизнеса означает управление совокупным денежным потоком. Остановимся подробнее на этом вопросе. 

³Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – К.: Ника-Центра, Эльга, 2003. – 496 с.

Управление  денежным потоком (ДП) – это «система принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием денежных средств и организацией их оборота, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия и устойчивого его роста»⁴.

Разработка политики управления денежным потоком предполагает реализацию шести этапов:

1. Анализ денежных потоков предприятия в предшествующем периоде;
2. Исследование факторов, влияющих на формирование денежных потоков;
3. Обоснование типа политики управления;
4. Выбор направлений и методов оптимизации ДП;
5. Планирование ДП по видам деятельности;
6. Обеспечение эффективного контроля.

Важнейшим этапом данной политики является процесс оптимизации денежных потоков компании. Оптимизация денежных потоков – это «процесс выбора наилучших форм организации денежных потоков с учетом условий и особенностей осуществления хозяйственной деятельности предприятия»⁵.

Принято выделять следующие направления оптимизации  денежных потоков:

• сбалансированность денежных потоков по объемам,
• синхронизация денежных потоков во времени,
• максимизация чистого денежного потока.

Задачей сбалансирования денежных потоков по объемам является обеспечение необходимой пропорциональности объемов положительных и отрицательных денежных потоков. Различают две группы мер сбалансирования денежных потоков:

Меры  сбалансирования  дефицитного ДП:

• обеспечение роста объема положительного ДП (например, дополнительная эмиссия акций, привлечение долгосрочных кредитов, продажа финансовых инструментов, продажа неиспользуемых активов);
• снижение объема отрицательного ДП (например, сокращение объема и состава инвестиционных программ, меры по сокращению постоянных издержек).

Меры  сбалансирования  избыточного ДП:

• Например, увеличение масштабов расширенного воспроизводства активов производственного назначения, ускорение периода разработки инвестиционных проектов, региональная диверсификация операционной деятельности.

 

⁴Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – К.: Ника-Центра, Эльга, 2003. – 496 с.

⁵Там же/

Задачей синхронизации денежных потоков во времени является обеспечение необходимого уровня платежеспособности в каждом из интервалов времени при одновременном снижении размеров страховых резервов денежных средств. Объектом синхронизации могут быть только предсказуемые регулируемые ДП. Различают два метода синхронизации денежных потоков: