Интелектуальное управление бизнессом

 

3. Основные принципы Business Intelligence.

 

3.1Три основных принципа BI

 

В подавляющем  большинстве случаев управление бизнесом строится на основе так называемой модели "черного ящика". На вход модели поступают имеющиеся в распоряжении ресурсы (деньги, люди, оборудование и т.д.), а на выходе модель дает результат в виде прибыли и денежного потока. Как эти входные ресурсы преобразуются в конечный результат, модель не объясняет до конца четко и ясно. И в этом состоит основная "засада" для бизнеса. Неожиданно бизнес может потерять прибыль и перестать быть платежеспособным, не очень поняв, почему это случилось… "Интеллигентная" модель управления бизнесом не должна быть моделью черного ящика, она должна обеспечить понятность и прозрачность происходящих в ней бизнес процессов. 

Так мы приходим к первому принципу BI:

Первый принцип BI: Управление бизнесом должно строиться на основе прозрачной модели, понятной команде менеджеров и позволяющей связать входные ресурсы бизнеса с его конечным результатом за интересующий период времени. 

Формат  конечного результата определяется собственником либо по его поручению  руководителем бизнеса. Кого-то может  интересовать суммарный денежный поток  от операционной деятельности. Кто-то в большей степени ориентируется  на величину операционной прибыли - сейчас очень популярными являются показатели EBIT и EBITDA. Некоторые, наиболее продвинутые  руководители оперируют понятием стоимости  бизнеса, считая наиболее значимым показателем так называемую экономическую добавленную стоимость EVA. Эти показатели собственник или руководитель выбирает сам исходя из целей, которые перед ним стоят в соответствующий период времени. В этом заключается существенная особенность BI - управление должно осуществляться по целям. Цель сначала ставится, а потом достигается. Последнее (т.е. достижение) удается не всегда, но первое должно присутствовать обязательно. Постановка целей и попытка их достижения - это свойство любого сознательного процесса, но BI относится к этому с наибольшей ответственностью. Он заставляет "оцифровывать" цели. 

Прежде  надо понять то важное, что отличает цели вообще от целей бизнеса. Дело в том, что цели бизнеса, в конечном итоге, направлены на основной критерий - сумму заработанных денег, которая  имеет четкое количественное выражение. По этой причине все остальные  цели также должны иметь количественное выражение. В бизнесе нельзя сказать: давайте увеличивать объем продаж. Эта цель не будет воспринята менеджментом как руководство к действию. Чтобы  менеджер мог стремиться к достижению этой цели необходимо, прежде всего, чтобы  цель носила более конкретный вид, например, в течение ближайшего года объем  продаж должен быть увеличен на 22% по сравнению  с текущим годом. С этой точки  зрения результативность менеджера  будет определяться в зависимости  от того, насколько он достиг этой цели. 

Так мы приходим к фундаментальному понятию BI, которое  сейчас повседневно произносится и  имеет аббревиатуру KPI, от английского  Key Performance Indicator. Очень часто KPI используется в контексте наиболее значимых для предприятия финансовых показателей. В то же время "значимость" - понятие в достаточной мере условное. Например, для финансового директора таких "значимых" показателей можно насчитать более сотни. Будут ли они в такой же мере значимыми для генерального директора или собственника? Условность значимости может быть устранена, если мы свяжем понятие KPI с конкретной целью, которая поставлена перед менеджером. Таким образом, мы устраняем неопределенность в количестве и составе показателей, которые принимаются во внимание при оценке результативности менеджмента компании. Определяющая формула KPI выглядит так:

т.е. сначала  цель, а потом KPI. Теперь становится достаточно просто измерять результативность бизнеса: если цель достигнута в том  количественном выражении, в котором  она поставлена, то результат получен. В этой связи наиболее подходящей интерпретацией KPI может служить  термин "Ключевой Показатель Результативности". Сразу же пропадают споры в  отношении того, какие показатели считать более важными, а какие  менее важными. Теперь все определяется целью. Более того, результативность менеджера определятся тем, в  какой степени достигнуты поставленные перед ним цели в их количественном выражении. 

Итак, второй принцип BI формулируется следующим  образом:

Второй принцип BI: Управление бизнесом осуществляется на основании поставленных целей, которые должны быть оцифрованы.

Современное управление строится на информации. Этот тезис не оспаривается, но качество и своевременность получения  этой информации является "камнем преткновения" для многих бизнес систем. Дело в том, что в реальных системах управления бизнеса мы имеем одновременно слишком много и слишком мало информации. И это не парадокс. Информации слишком много вообще, и информации слишком мало для того, чтобы принимать обоснованные управленческие решения. Есть еще одна особенность информационного базиса для принятия решений. Информация должна поступать менеджеру в режиме реального времени и реальной ценности. Последнее означает, что без современных информационных систем бизнесу не обойтись. И в этом еще одна особенность современного BI. Но о каких информационных системах идет речь применительно к BI? Роль информационных систем к управлению бизнесом традиционно сводится к применению систем ERP-класса. Эти системы призваны управлять в основном повседневной рутинной деятельностью компаний. Системы этого класса являются транзакционными, т.е. они основаны на отражении в системе учетных регистров реальных операций, происходящих в бизнесе. Этого для BI мало. BI имеет дело в большей степени с прогнозом того, что будет, нежели с фиксацией того, что уже состоялось. Для осуществления такого прогноза BI требуется достаточно тонкая аналитика. Понятно, что прогноз на краткосрочный период можно сделать и с помощью ERP системы, но это во многих случаях достаточно сложно, а долгосрочный прогноз практически невозможен. Поскольку потребность в этом у современного менеджмента растет с каждым годом, появляются информационные системы, которые будем называть системами BI-класса. Назначение этих систем - служить информационной основой принятия обоснованных и эффективных управленческих решений. И без них немыслим высоко технологичный и практический BI.

Так мы приходим к третьему принципу BI.

Третий принцип BI: Для практической реализации BI необходимо использовать адекватную информационную компьютерную систему.

Таких систем несколько, и все они примерно одинаково обеспечивают все требуемые BI функциональности. Отличие только в структуре и в пользовательском интерфейсе. 

 

3.2Структура портфеля инструментов Business Intelligence

 

Сделаем попытку очертить круг современных  инструментов управления бизнесом и  дать краткую характеристику каждому  из них. На рис. 1 представлена структурная  схема методов управления бизнесом с помощью количественных критериев.

 

 

Чтобы понять смысл изображенной на рис. 1 стенки, стоит осознать, что компания постоянно  занимается выполнением бизнес-процессов. И в этом самое главное содержание деятельности компании. Эти бизнес-процессы должны быть отлажены, как швейцарские  часы, т.е. быть надежными и красивыми. Красоты мы, пожалуй, не добавим, а  вот в надежность постараемся  обеспечить, охватив бизнес-процессы блоками BI.

Опишем  эту схему снизу-вверх, сознавая, что нижние блоки, ближе для понимания  менеджеров, а то, что сверху, это  пока для многих недостижимое, то принципиально понятное.

 Финансовый и управленческий учет.

Финансовый  и управленческий учет составляют информационный фундамент BI. Они снабжают данными  все последующие функциональные блоки.

Финансовый учет дает некоторое агрегированное описание состояние предприятия, которое направлено вне предприятия, в достаточной мере формализовано и служит основой принятия управленческих решений в отношении того, как следует изменить деятельность фирмы в целом. Финансовый учет также предназначен для внешних стейкхолдеров (акционеров, кредиторов, поставщиков) и обобщает итоги деятельности предприятия. 

Управленческий учет - это учет "внутренней кухни" предприятия. Он предназначен для создания оперативной системы принятия решения руководством и обычно является конфиденциальным. Неформально, управленческий учет существует в любой организации - ценность его применения существенного зависит от того, насколько данные управленческого учета "поставляются" для принятия решений в реальном масштабе времени и ценности.

Финансовая диагностика и мониторинг компании

На основе данных, поставляемых системой финансового  учета, производится финансовая диагностика  предприятия, которая составляет следующий  важный блок BI-системы компании. Речь идет о построении целостной диагностической  системы, которая предполагает проведение фундаментальной диагностики бизнеса  один раз в году и ежемесячного мониторинга. Во многих случаях мониторинг руководство компании желает делать чаще, например, раз в неделю или  вообще ежедневно. 

Задача финансовой диагностики - вовремя информировать руководство предприятия о тех изменениях, которые произошли на предприятии за последний период времени. Для этого используется традиционный набор финансовых коэффициентов, Ratio Analysis, как часто говорят западные финансовые аналитики. Этот несколько туманный на первый взгляд признак иллюстрируется рис. 2.

 

Суть  предлагаемого подхода состоит  в том, что фокусом деятельности компании является стоимость бизнеса, которая может быть описана одним  из показателей. Многие в качестве такого показателя принимают экономическую добавленную стоимость. Другие считают, что можно ограничиться рентабельностью собственного капитала.

Управление издержками и прибылью

Система управленческого учета строится не сама по себе, а главным образом  для решения задач анализа  и управления издержками и прибылью на предприятии. Этот блок в свое время  получил название "CVP-технология", от английского термина "Cost-Volume-Profit", т.е. совместный анализ издержек, объемов реализации и прибыли.

Назначение  этого блока состоит в том, чтобы предоставить собственнику и  руководителю информацию для принятия обоснованных и стратегически важных решений. Прежде всего, обеспокоенность собственника суммарным значением прибыли бизнеса порождает необходимость оценки показателей прибыли.

Во-вторых, для принятия управленческих решений  в части поведения компании на рынке необходима информация о сравнительной  прибыльности портфеля продукции. Чтобы  ни говорили о важности управления персоналом, маркетинга и т.д., все  начинается с продукта, который удовлетворяет  некоторую потребность рынка. Поэтому  стратегически важной представляется информация о продуктовом портфеле с позиций его прибыльности. 

Бюджетирование

Вершиной  мастерства деятельности финансового  менеджера является применение современных  методов финансового планирования и контроля, которые на рис. 1 обозначены с помощью термина "Бюджетирование".

Процесс бюджетирования в BI представлен как органичная часть системы управления компанией, которая призвана количественно обосновать возможность достижения стратегических целей компании, образуя своеобразную двойную петлю управления: стратегическое управление и бюджетирование. 

Бюджет  компании трактуется как своеобразный контракт между собственником и  командой менеджеров компании, в котором команда обязуется обеспечить достижение поставленных стратегических целей. 

Первая  из основных задач бюджетирования состоит  в том, чтобы соединить между  собой стратегическое и операционное управление. На рис. 3 схематично показано сочетание стратегического управления и бюджетирования.

 

 

Стратегия здесь трактуется как гипотеза о  том, каких стратегических целей  компания собирается достичь, а система  бюджетирования должна помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу. 

На этой схеме стратегическое управление и  бюджетирование завязаны в виде двойной  петли. На первой петле формируются стратегические цели и KPI компании. Вторая петля отвечает за бюджет ближайшего года. Исходными требованиями для бюджета выступают значения KPI, запланированные к достижению на ближайший год. Бюджет не принимается, если он не обеспечивает целевых значений KPI бюджетного года.

На схеме  присутствуют две обратные связи. Первая отражает проверку выполнения бюджетных  показателей, так называемый бюджетный  контроль.

Вторая - проверку достижения стратегических целей. Критически важной здесь является соединение системы бюджетирования с системой мотивации. 

Стратегическое управление

Приведенные выше инструменты BI обеспечивают главную корневую цель любого бизнеса - создавать прибыль и деньги. Современное стратегическое управление бизнесом базируется на более общих принципах. Принято считать, что все должно начинаться с миссии компании, после чего формулируется видение и, наконец, общая стратегия достижения основных стратегических целей, представленных в видении. 

Основным  инструментом реализации стратегии  является сбалансированная система  показателей, или Balanced Scorecards (BSC). Эта система в настоящее время является "хитом сезона" менеджмента. Многие отечественные и западные компании используют ее в качестве реальной технологии. Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

• одних  финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и  всесторонне (сбалансированно) описать  состояние предприятия, их нужно  дополнить другими показателями,

• данная система показателей может быть использована не просто как комплексный  индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая  обеспечивает связь между стратегическими  начинаниями собственников или топ менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

• По своему назначению BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.