Альтернативные действия, их анализ и выбор оптимального варианта

"инвестор" – руководитель, вкладывающий капитал, сформированный преимущественно за счет привлеченных средств, и стремящийся к минимизации степени риска;

"спекулянт" – руководитель, идущий зачастую на повышенный, но заранее просчитанный риск;

"игрок" – руководитель, готовый идти на не вынужденный риск при наличии определенной возможности выигрыша по сравнению с альтернативными вариантами.

Все выделенные нами выше категории руководителей принимают управленческие решения с учетом реальной степени риска.

Однако, следует сказать и о другой категории руководителей, "авантюристах", которые готовы рисковать даже при наличии кажущейся выгоды, без учета реально существующей степени риска. Последствия такой "смелости", как правило, не заставляют себя долго ждать: либо предприятие терпит крах, либо более высокие управленческие инстанции (совет директоров, собрание акционеров, вышестоящий руководитель) отстраняют таких "менеджеров" от руководящей работы.

Профессиональный менеджер должен уметь выводить ситуацию из состояния неопределенности, правильно оценивать риск и принимать эффективное управленческое решение.

Наиболее сложной является задача преодоления неопределенности условий принятия управленческого решения. Для ее решения могут использоваться такие методы как проверка устойчивости, корректировка параметров проекта и экономических нормативов, формализованное описание ситуации неопределенности. Рассмотрим эти методы в порядке повышения их точности.

Метод проверки устойчивости предполагает заблаговременную разработку сценариев для различных вариантов развития управленческой ситуации. По каждому сценарию выполняется оценка показателей доходности, потерь (убытков) и эффективности.

Проект относится к устойчивым и эффективным в том случае, когда соблюдаются интересы всех участников, а неблагоприятные последствия компенсируются за счет имеющихся запасов или покрываются страховыми выплатами. Предельным значением проекта считается то значение, при котором чистая прибыль приобретает нулевое значение. Одним из методов расчета предельного значения проекта является определение точки безубыточности, которая может определяться как графически, так и по формуле (1).

где Тб– точка безубыточности;

Зс– постоянные затраты;

Зv– переменные затраты;

Ц – цена единицы продукции.

Чем меньше значение точки безубыточности по сравнению с номинальными, тем выше устойчивость проекта.

Метод корректировки параметров проекта и экономических нормативов основан на замене их проектных значений и экономических нормативов на ожидаемые. Данный метод реализуется посредством выполнения следующих операций:

увеличивается продолжительность всех работ по реализации проекта на среднюю величину возможных временных задержек;

стоимость проекта увеличивается на величину, обусловленную возможными ошибками разработчиков проекта, пересмотром управленческих и технических решений в процессе реализации проекта, а так же другими непредвиденными расходами.

учитываются такие неблагоприятные факторы реализации проекта как непредвиденные отказы оборудования, нарушения технологии при выполнении работ, срыв графиков поставки сырья и материалов, штрафы и иные санкции за нарушение договорных обязательств и т.п.;

в состав затрат включаются возможные потери от незастрахованных видов риска;

на случай ухудшения финансовой ситуации увеличиваются норма дисконта и требуемая внутренняя норма доходности.

Метод формализованного описания ситуации неопределенности является наиболее точным из рассматриваемых методов. Он включает следующие этапы:

1)                             формализованное представление условий реализации проекта, затрат, результатов и показателей эффективности его реализации;

2)                             преобразование описанных на первом этапе показателей проекта в информацию о вероятностях отдельных условий или показателях эффективности или интервалах их возможных изменений;

3)                             расчет показателей ожидаемой эффективности проекта в целом.

Реализация рассмотренных нами методов позволяет менеджеру преодолеть условия неопределенности ситуации при разработке и принятии управленческого решения, перевести ее в разряд ситуаций риска с известной вероятностью наступления тех или иных событий в процессе разработки и реализации управленческого решения.

Вероятностный подход, вариация, дисперсия и стандартное отклонение.

Как показывает анализ практики управленческой деятельности наиболее эффективными оказываются те управленческие решения, которые разрабатывались на основе вероятностного подхода к определению риска и выбору решения.

Вероятностный подход может быть реализован в рамках статистического и экспертного методов оценки рисков. В первом случае вероятностный подход основывается на наличии информации о повторяющихся ситуациях принятия решений и наличии статистических данных о их развитии и результатах. Во втором случае аналогичной обработке подвергаются экспертные оценки возможного развития ситуации, полученные в результате опроса экспертной группы.

Суть вероятностного подхода к управлению риском заключается в изучении статистики результатов, имевших место в аналогичных ситуациях, или предположений группы экспертов о возможных результатах оцениваемой управленческой ситуации.

Основными инструментами вероятностного подхода являются вариация, дисперсия и среднее квадратическое отклонение.

Вариация – это изменение (колеблемость) количественных значений показателей одного объекта при рассмотрении различных вариантов реализации проекта. Одной из характеристик вариации признака является дисперсия, т.е. мера отклонения фактического значения признака от его среднего значения. При этом, среднее значение следует рассчитывать как сумму произведений фактических значений исследуемого признака на вероятность их появления (2).

РИСК УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

РИСК УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ - Принятая руководителем на себя ответственность за реализацию разработанного управленческого решения без полной уверенности (гарантии) в конечном положительном результате.(Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001) Управленческий риск оправдан только в том случае, если руководитель обладает специальными качествами - инициативностью, осторожностью, смелостью и большой компетентностью в решаемом вопросе - и принимает решение на базе глубокого анализа сложившейся ситуации. Управленческий риск имеет объективную и субъективную стороны: первая характеризуется изменяющимися условиями хозяйствования; вторая отражает зависимость принимаемых решений от воли, сознания, компетентности руководителя. Следовательно, управленческий риск есть противоречивое единство объективного и субъективного начал.(Управление орПрогноз, расчет и оценка риска управленческого решения

В соответствии с показателями изменений рынка в процедуры экономического анализа вводятся параметры и показатели риска уп­равленческих решений (leverage — финансовый рычаг, ratio — коэф­фициент финансовой устойчивости, liquidity— коэффициент ликвид­ности, gap — запасы или разрывы, другие коэффициенты эластично­сти различных экономических показателей и экономических факторов).

В разработке управленческих решений эти показатели помогают определить зависимости между факторами рисков и оценить чувстви­тельность результатов деятельности к соответствующим изменениям внутрихозяйственной (внутренней) и рыночной (внешней) среды.

В качестве аналитического инструментария зависимости между факторами рисков нередко используются графики логической зави­симости между факторами рисков

В соответствии с целями, задачами и видом (типом) управленческого решения (требующими анализа влияния риска активов) используют пока­затели: рейтинги ценных бумаг, заемщиков, рынков, параметры дефицита и другие. Они являются косвенными показателями, измеряются с помо­щью статистических и экспертных методов. Динамика значений этих по­казателей позволяет дать характеристику финансовых и предпринима­тельских рисков и ответы на важные вопросы: как решения в области риска повлияют на изменение затрат (себестоимости) по отношению к планируемым доходам (выручке), спрос на продукцию и другие.

Использование инструментария факторного анализа и оценки риска не исключают и другие методы, направленные на поиск наи­более эффективных решений на различных стадиях и этапах про­цесса менеджмента. Для поиска сфер деятельности и разнообраз­ных решений могут использоваться методы «мозгового штурма», си­стематизированного поиска, глубокого погружения в проблему, синектики, интуитивного поиска, причинно-следственного анализа, структуризации и экспертных оценок.

Разработанный и апробированный методический инструмента­рий разработки и обоснования управленческих решений позволяет с помощью совокупности организационных приемов и психологичес­ких операций определить не только наилучшие решения, но и пути достижения цели

ганизацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001)

Прайс-листСкидкиГотовые работыФорумКарта сайтаКонтакты

Опрос

Есть ли у вас и вашего ребенка в вашей школе потребность иметь частичный экстернат и/или право перезачитывать занятия ребенка вне школы?

窗体顶端

Однозначно да

Скорее да, чем нет

Скорее нет, чем да

Однозначно нет

窗体底端

窗体顶端

窗体底端

Поиск

窗体顶端

窗体底端

Вход на сайт

窗体顶端

窗体底端

Регистрация на сайте!
Забыли пароль?

Bakugan (PS3): Sony Ericsson Vivaz. Телефоны Sony Ericsson.

Архив новостей

Декабрь 2009 (33)
Ноябрь 2009 (34)
Октябрь 2009 (32)
Сентябрь 2009 (35)
Август 2009 (33)
Июль 2009 (37)
Июнь 2009 (32)
Май 2009 (35)
Апрель 2009 (31)
Март 2009 (31)
Февраль 2009 (32)
Январь 2009 (33)
Декабрь 2008 (32)
Ноябрь 2008 (35)
Октябрь 2008 (34)
Сентябрь 2008 (44)
Август 2008 (32)
Июль 2008 (34)
Июнь 2008 (33)
Май 2008 (32)
Апрель 2008 (33)
Март 2008 (32)
Февраль 2008 (33)
Январь 2008 (32)
Декабрь 2007 (31)
Ноябрь 2007 (32)
Октябрь 2007 (33)
Сентябрь 2007 (33)
Август 2007 (31)

Управленческие решения в условиях риска.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ………………5
1.1. Основные понятия теории принятия решений……………………………….5
1.2. Управление рисками при принятии управленческих решений…………….11
1.3. Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.17
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ НА ПРИМЕРЕ ОАО "НОВОКУЗНЕЦКИЙ
МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ КОМБИНАТ"…………………………………………21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………33

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что–то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Объект исследования – управленческие решения.
Предмет исследования – разработка и принятие управленческих решений в условиях риска.
База исследования – ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат».
Цель исследования - разработать и принять управленческое решение в условиях риска.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть понятия теории принятия решений.
2. Проанализировать основные этапы принятия управленческих решений.
3. Рассмотреть особенности принятия решений в стратегическом управлении.
4. Разработать управленческое решения по выпуску новой продукции для ОАО «Хлеб» и дать экономическое обоснование данного решения.
Разработанность темы в отечественной и зарубежной управленческой литературе достаточно широка. По данной проблематике можно встретить работу таких авторов, как: В.С. Диев, Р. Доусон, Н.Л. Карданская, Р.Л. Кини, Х. Райфа, М. Мескон, Л. Планкет, А. Фахрудинова и др.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1. Основные понятия теории принятия решений

Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его централь¬ное место в процессе управления. Это обусловлено, во-первых, тем, что структура решения в целом соответствует структуре управления.
Будем понимать управление как процесс воздействия субъекта на объект, направленный на упорядочение, сохранение, разрушение или изменение системы объекта в соответствии с поставленной целью.
Можно представить данное понимание процессов управления и принятия решения в виде схемы на рисунке 1 .

СУ УТ ОУ
ЛПР РиИР ОУ

Рисунок 1. Схема процессов управления и принятия решений

На данной схеме: СУ - субъект управления, УТ - управленческие техноло¬гии, ОУ - объект управления, ЛПР - лицо, принимающее решение, РиИР - процесс разработки и исполнение решения. Верхний ряд схемы представляет структуру процесса управления, а нижний - логику управленческого решения, которое также направлено на изменение объекта управления.
Можно показать роль и место принятия решений в процессе управления ор¬ганизацией, определив управление как процесс планирования, организа¬ции, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, что¬бы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции объеди¬нены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятием решений. Согласно данному подходу, описанному в учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» , процес¬сы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. При этом процесс принятия решения не является одним из этапов управления, а «пронизывает» весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления.
В процессе планирования принимаются решения:
- о миссиях и целях организации;
- о планах деятельности организации и подразделений;
- о реакции на различные состояния на состояние внешней среды;
- о стратегии и тактике достижения целей организации;
- о бюджете организации;
- о выборе инвестиционных проектов.
В процессе организации и координации деятельности принимаются решения:
- об организационной структуре;
- о координации деятельности подразделений;
- о делегировании полномочий;
- о реорганизации (укрупнении, объединении) подразделений;
- о создании рабочих групп, комиссий или комитетов; регламентации и координации их работы.
В процессе мотивации принимаются решения:
- о выявлении степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, оплатой труда, содержа¬нием деятельности и т. д.;
- о выявлении нужд и потребностей подчиненных;
- о поощрении или наказании сотрудников;
- о мерах повышения производительности труда.
В процессе контроля принимаются решения о:
- разработке критериев оценки результатов работы;
- введении процедур контроля;
- об определении периодичности контроля .
Данные примеры показывают, что принятие решений сопровождает всю деятельность руководителя.
Понятийная база теории управленческих решений складывалась из терми¬нов, разработанных в различных сферах: математике, психологии, теории управления, политологии и пр. Поэтому многие понятия теории управленческих решении многозначны. Можно встретить несколько трактовок понятия «решение».
В.С. Диев определяет решение как мыслительный процесс, предполагаю¬щий предварительное осознание целей и способа действий, проработку раз-личных вариантов .
Решение как результат действия представляет собой предписание к дейст¬вию. Так, Э.А. Смирнов определяет решение как «результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходи¬мым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация» .
Многие авторы определяют решение как акт выбора. М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури определяют решение как выбор альтернативы. Н.Л. Карданская считает, что «управленческое решение - это акт творческой дея¬тельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтерна¬тивному выбору и реализации путей, методов и средств полного разреше¬ния проблемы в соответствии с общей стратегией» .
Общим для всех этих определений моментом является то, что решение - это выбор одной из возможных альтернатив. Процессы принятия управленческих решений являются центральным звеном управленческой деятель¬ности, пронизывают все функции управления.
Управленческое решение является, во-первых, результатом выбора между несколькими альтернативами, а во-вторых, предписанием, влияющим на деятельность других людей и воспринимаемым ими как обязательное к ис¬полнению.
Классифицировать решения можно по различным основаниям. Возможные типы решений представлены в таблица 1.
Таблица 1.
Классификация решений
Основание классификации
Типы решений
1 2
Ведущий психический фактор
Волевые,
эмоциональные, интеллектуальные
Методы принятия решений
Интуитивное решение,
решение, основанное на суждении,
рациональное решение
Степень структурированности проблемы
Неструктурированные решения, слабоструктурированные решения,
структурированные решения
Степень повторяемости
Стандартные, нестандартные,
типичные, нетипичные
Степень запрограммированности Запрограммированные,
незапрограммированные
Специфика ЛПР Коллективные, индивидуальные
Степень неопределенности проблемной ситуации Определенные (детерминистические), неопределенные, рискованные
Срок реализации и степень воздействия на будущее Оперативные, тактические, стратегические


Сфера реализации Технические, правовые, экономические, политические, технологические, административные
Степень новизны Адаптивные, инновационные
Возможность корректировки Корректируемые, некорректируемые (обратимые, необратимые)
Масштаб воздействия Локальные, региональные, федеральные, глобальные
Количество критериев выбора Однокритериальные, многокритериальные
Способ фиксации Документированные, недокументированные

При рассмотрении решений в предмете психологии можно классифициро¬вать их на основании выделения ведущего психического фактора. С этой точки зрения можно выделить волевые, интеллектуальные и эмоциональные решения. Волевые решения принимаются тогда, когда альтернативы с точ¬ки зрения рациональных соображений равнозначны, но затрагивают интере¬сы различных субъектов, а также в случае, если последствия очень трудно спрогнозировать. Интеллектуальный фактор оказывается ведущим в слу¬чае необходимости поиска неявных альтернатив решения и нахождения оп¬тимальной из них. Эмоциональное решение основывается на реализации внерациональных предпочтений: ценностей, привычек, эмоций.
Классификация, основанная на различии методов, содержит интуитивные, ра¬циональные решения и решения, основанные на суждении. Рациональное решение основано на реализации аналитических технологий. Интуитивное решение принимается путем прямого его усмотрения без рациональных техноло¬гий и взвешивания последствий. По мнению В.С. Диева интуитивные решения принимаются в случаях высокого уровня неопределенности исходной пробле¬мы, ее слабой структурированности, ограниченного времени для принятия ре¬шения, уникальности решения, при принятии индивидуальных, личных реше¬ний. Решение, основанное на суждении, опирается на опыт ЛПР, полученный в ходе практической деятельности. Этот подход наиболее адекватен в случае принятия решений в повторяющихся, типичных ситуациях.
Различаются решения по степени структурированности исходной проблемы. Хорошо структурированные проблемы обладают следующими характеристиками:
1) цель ясна,
2) очевиден критерий эффективности решения,
3) между параметрами проблемной ситуации существуют количественные взаимосвязи.
К неструктурированным относятся проблемы со следующими особенно¬стями:
1) проблемы носят долговременный характер;
2) цель решения проблемы неясна,
3) критерий эффективности решения проблемы неоднозначен.
Слабо структурированные проблемы обладают следующими особенно¬стями:
1) задача не может быть выражена в численной форме,
2) цели не могут быть выражены в терминах точно определенной целевой функции,
3) не существует алгоритмического решения задачи или
4) алгоритмическое решение существует, но его нельзя использовать из-за ограниченности ресурсов (время, память).
Существенно также различение детерминистических, неопределенных и решений с риском. Детерминистическое решение предполагает однознач¬ное, с вероятностью 100% наступление того или иного следствия при вы¬боре альтернативы. Неопределенное решение предполагает, что следствия при выборе той или иной альтернативы наступают с. вероятностью, притом вероятность наступления этих следствий неизвестна. Рискованное решение отличается от неопределенного тем, что вероятности наступления следствий известны.

1.2. Управление рисками при принятии управленческих решений

Управление рисками (УР) - это комплекс знаний и навыков, позволяющих при условии выполнения бюджета и расписания проекта планировать и реализовывать действия по реагированию на негативные или позитивные события, которые с некоторой долей вероятности могут проявиться в ходе выполнения проекта .
На основании определения свода знаний по управлению проектами (PMBOK PMI) управление рисками проекта состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования на риски и контроль рисков.
Определение рисков - процесс, осуществляемый в первую очередь и затем сопровождающий управление проектом до самого его окончания. Для его реализации PMBOK и другие методические пособия по управлению проектами рекомендуют использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, номинальная группа, дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако логика интегрального управления проектами учит нас, что для определения рисков нужно использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям УП. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ проекта (СДР), или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях знаний УП и стала своего рода «визитной карточкой» методологии УП. Действительно, каким еще более логичным образом можно определить с максимальной точностью все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий? Как известно, на стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает нам шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные «точки проявления риска». Однако WBS - не просто диаграмма, изображенная на бумаге. Это виртуальное отображение ряда собраний с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом в процессе обсуждения и разработки WBS мы можем с успехом получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта. Наконец, сама логически стройная структура WBS дает нам возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков .