Система бюджетирование

     Такой подход обеспечивает согласованность  бюджетов структурных подразделений  банка и позволяет задавать контрольные  показатели для оценки эффективности  деятельности ЦФО.

     Руководство банка определяет общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу вверх". Такая технология характерна для банков, у которых в процессе бюджетирования принимают участие многие специалисты - от руководителей до конечных исполнителей.

     Таким образом можно сделать вывод, что система планирования бюджетов коммерческого банка должна быть интегрирована с бюджетной структурой центров финансовой ответственности, системой учета, контроля, управленческой отчетности, мотивации персонала банка. 

     Современная практика бюджетирования в российских коммерческих банках свидетельствует  о множестве видов бюджетов, которые  можно классифицировать по различным  аспектам.

     По  функциональному назначению выделяют консолидированный, операционный, финансовый, вспомогательные и дополнительные бюджеты.

     По  внесению корректировок выделяют следующие  виды бюджетов: статичные, изменяющиеся, роллинговые, гибкие.

     По  срокам составления бюджеты можно  классифицировать на краткосрочные (квартал), среднесрочные (год) и долгосрочные.

     В зависимости от этапа бюджетного процесса выделяют плановый и фактический  бюджеты.

     Предложенная  система классификации бюджетов не только содействует повышению  эффективности функционирования коммерческих банков, обеспечивая регулярное получение  достоверной информации о финансовых результатах деятельности банка, но и позволяет выявлять и контролировать все финансовые потоки банка, эффективно управлять административно-хозяйственными расходами, осуществлять контроль эффективности  работы структурных подразделений  и их руководителей на всех стадиях  реализации бюджета.

 

      Дополнительные материалы. Практический пример построения системы  бюджетирвания.

     От  бюджетирования к финансовому управлению банком

 

     Вопросы постановки и автоматизации процесса бюджетирования коммерческого банка неоднократно рассматривались на страницах журнала. На сегодняшний день бюджетирование как один из инструментов финансового управления является наиболее изученным и применяется в подавляющем большинстве российских банков. Вместе с тем, бюжетирование является лишь частью комплексной системы финансового управления банком.

     В данной статье приводится краткое описание единой комплексной методической модели финансового управления. Все элементы модели взаимосвязаны, что обеспечивает целостность, достоверность и полноту  информации для принятия управленческих решений.

     Рассматриваемая модель финансового управления разработана  консалтинговой компанией "ТрастКонто". В ее разработке использовались материалы семинара "Постановка и автоматизация оперативного бюджета банка", которые регулярно проводятся компаниями "ТрастКонто" и Intersoft Lab в сотрудничестве с Финансовой Академией при Правительстве РФ. Также модель финансового управления вобрала в себя трехлетний опыт внедрения системы "Контур Корпорация" в крупнейших банках России, Украины и Казахстана.

     Модель  финансового управления

     Постановка  финансового управления в банке  заключается в разработке системы  управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Модель финансового управления является расширением  методики "Оперативного бюджета  банка" и охватывает следующие  вопросы:

• сегментирование бизнеса;
• финансовое планирование и бюджетирование по Центрам финансовой ответственности (ЦФО);
• трансфертное управление ресурсами;
• учет затрат по методу ABC (Activity Based Costing);
• ведение управленческого учета;
• получение финансовой отчетности (МСФО);
• получение управленческой отчетности для высшего руководства банка;
• расчет коэффициентов и показателей.

     Сегментирование бизнеса

     В основе финансового управления сегментами лежит идея разделения банковского  бизнеса на независимые бизнес-направления с одной стороны, и выделения из организационной структуры доходоприносящих и затратных центров (Центров прибыли и Центров затрат), с другой стороны. Сегментация проводится в соответствии с МСФО 14 "Финансовая информация по сегментам", в котором бизнес может быть представлен в виде сегментов, выделенных по производственному и/или географическому принципу. Сегментирование позволяет выявить основные источники доходов и затрат, установить персональную ответственность сотрудников банка за финансовые показатели и результаты.

     При сегментировании бизнеса по производственному  признаку в Головном банке выделяются специальные подразделения или  ответственные исполнители, которые  отвечают за развитие бизнес-направлений. В их задачи входят: анализ рынка, разработка продуктовой линейки, вывод продуктов на рынок, передача информации о новых продуктах в Центры прибыли, разработка технологий продажи и учета, доведение технологий до сотрудников банка, контроль качества предоставления продуктов подразделениями банка.

     Данные  подразделения составляют годовые  бизнес-планы и бюджеты своих бизнес-направлений.

     Выделение Центров прибыли и затрат отражает выделение сегментов по географическому  признаку. Так, филиалы могут быть представлены отдельными Центрами прибыли. Финансовое управление Центрами прибыли  заключается в планировании и  анализе финансовых показателей  и результатов деятельности Центров  прибыли в разрезе бизнес-направлений или еще детальнее, в разрезе продаж банковских продуктов.

     Таким образом, с точки зрения концепции  финансового управления, Центры прибыли  являются точками продаж банковских продуктов бизнес-направлений.

     Финансовое  планирование и бюджетирование по ЦФО

     Данная  часть модели финансового управления в последнее время широко обсуждалась  в кругах банковских менеджеров и  аналитиков. В настоящий момент бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в подавляющем большинстве  банков.

     С нашей точки зрения, бюджетирование в банке заключается в планировании, учете, контроле исполнения и анализе  отклонений бюджетов активов и пассивов (БАП) и Финансового плана (ФП). В  рамках ФП планируются:

• бюджет операционных доходов и расходов;
• смета накладных расходов;
• смета капитальных вложений.

     Бюджеты планируются на год с разбивкой  по кварталам. Минимальный период бюджетирования - месяц. Первичные бюджеты ведутся  в валютах номинала сделок с приведением  к сводной валюте бюджета. Бюджеты  ведутся по банку в целом, а  также в разрезе сегментов: ЦФО  и бизнес-направлений.

     Мы  различаем три варианта ведения  бюджетов по сегментам:

     Чтобы банк смог составлять бюджеты по ЦФО, необходимо:

• распределить активы и обязательства между всеми ЦФО;
• распределить процентные доходы и расходы между ЦФО;
• распределить комиссионные доходы и расходы между ЦФО;
• распределить прямые и косвенные затраты по ЦФО;
• распределить основные средства по ЦФО.

     Планирование  бюджетов ведется последовательно. Сначала планируются средние  значения по статьям БАП. Для каждой статьи БАП на каждый месяц планируется  стоимость ресурсов. Далее по каждой статье среднее значение БАП умножают на стоимость данного ресурса  и вычисляют операционные доходы и расходы по статьям ФП.

     Прямые  накладные расходы и капитальные  вложения планируются сметообразующими подразделениями (их еще называют обеспечивающими) в бюджетах подразделений-пользователей. Планирование осуществляется на основе заявок подразделений-пользователей.

     А потом аллокируются (переносятся) на подразделения и бизнес-направления по экономически обоснованным алгоритмам распределения.

     Плановые  аллокации выполняются в 2 этапа: сначала плановые общебанковские расходы переносятся на ЦФО, а потом - плановые расходы ЦФО с учетом общебанковских расходов переносятся на бизнес-направления.

     Контроль  за целевым характером расходов осуществляется путем визирования заявок ЦФО сметообразующими подразделениями, бюджетными службами и бухгалтерией.

     Для расчета фактического БАП и ФП разрабатывается система управленческого  учета, которая трансформирует остатки  и обороты по лицевым счетам Главной  книги бухгалтерского учета в  фактические значения бюджетных  статей.

     Для получения окончательных план-факт отчетов и контроля финансовых результатов  по ЦФО в управленческом учете  ежемесячно производятся следующие  корректировки:

• перераспределение операционных доходов и расходов между ЦФО;
• отнесение прямых накладных расходов на ЦФО;
• расчет косвенных расходов ЦФО путем аллокаций общебанковских расходов и расходов общебанковских подразделений;

     Далее выпускаются бюджетные план-факт отчеты по ЦФО и банку в целом:

• по БАП - ежедневно и ежемесячно;
• по ФП в части операционных доходов и расходов - ежедневно;
• по ФП в части накладных расходов и капитальных вложений - ежемесячно.

     Анализ  отклонений в БАП заключается  в определении статей, у которых  плановые значения меньше фактических  в "X" раз. Анализ отклонений ФП заключается  в определении статей, у которых  фактические доходы меньше плановых доходов и фактические расходы  больше плановых расходов в "X" раз. Для выявления причин отклонений проводится анализ долей нижестоящих  статей или ЦФО.

     Трансфертное  управление ресурсами

     Для получения корректных финансовых результатов  ЦФО и бизнес-направлений от операций внешнего привлечения-размещения ресурсов применяется механизм трансфертных сделок. Если ЦФО привлекает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно получить доход, разместив эти ресурсы на внутреннем рынке. Если ЦФО размещает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно купить их на внутреннем рынке.

     Купля-продажа  всех ресурсов происходит централизованно  через специальный ЦФО Cash Management (или "Ресурс-менеджмент") путем заключения трансфертных сделок. Внутреннее управление ресурсами банка и заключение трансфертных сделок возлагается на Казначейство. В учете внутренняя купля-продажа ресурсов может отражаться на двух видах регистров управленческого учета: в Портфелях ресурсов и в Журнале трансфертных сделок.

     а. Портфели ресурсов

     В банке формируется система портфелей, группирующих ресурсы по валютам  и срочности. Каждый ресурс (статья БАП) однозначно входит в тот или  иной портфель. Для каждого портфеля ежемесячно устанавливаются (рассчитываются) плановые и фактические трансфертные ставки. По ресурсам, входящим в портфель, ежемесячно рассчитываются плановые и  фактические трансфертные доходы и  расходы именно по этим ставкам.

     Расчет  плановых и фактических трансфертов  производится ежемесячно. При этом, для плановых трансфертов берется плановый среднемесячный остаток (позиция) ресурса, а для фактических - фактический среднемесячный остаток.

     б. Журнал трансфертных сделок

     Трансфертное  перераспределение ресурсов осуществляется путем заключения трансфертных сделок продажи пассивов ЦФО в Cash management (CM) и трансфертных сделок покупки ресурсов у CM.