Система бюджетирование

     Основные  тезисы: организация бюджетной структуры банка, выделение центров финансовой ответственности и их классификация, построение финансовых взаимоотношений между структурными подразделениями, повышение эффективности их функционирования, оперативное планирование бюджетов ЦФО.

     Ключевые  слова: система бюджетирования; центр финансовой ответственности; управленческий учет; финансовое планирование в банках. 

     В последние годы банковский сектор развивался в условиях нестабильности и дефицита ликвидности на финансовых рынках. Поэтому наиболее насущными задачами являются разработка мер и создание условий, направленных на выявление внутренних резервов развития коммерческих банков на новом качественном уровне, сокращение административно-хозяйственных расходов, повышение эффективности их функционирования. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к организации системы бюджетирования в коммерческих банках. 

     Понятие системы бюджетирования.

     Термин "бюджетирование" активно применяется  в научной литературе и хозяйственной  практике коммерческих банков. Проведенный анализ современной экономической литературы показал, что единой общепринятой трактовки термина "бюджетирование" пока не существует. В качестве возможных составляющих упоминаются бюджетное планирование, мотивация персонала, смета расходов, документооборот, контроль расходования ресурсов и т. п.

     По  нашему мнению, под бюджетированием следует понимать управленческую систему, включающую три составляющие:

• технология бюджетирования, представляющая совокупность бюджетных отношений, методов и инструментов бюджетирования;
• организация бюджетной структуры, представляющая систему центров финансовой ответственности, осуществляющих финансовую деятельность;
• технология информационно-аналитической поддержки управления, предназначенная для повышения экономической обоснованности принимаемых руководством решений.

     Таким образом, система бюджетирования коммерческого банка может рассматриваться с двух позиций. Во-первых, с функциональной позиции, это совокупность бюджетных отношений, форм и методов бюджетирования. Во-вторых, в институциональном плане, это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), осуществляющих финансовую деятельность.

     Принципы  бюджетирования. Необходимо отметить, что функционирование любой системы  возможно лишь в соответствии с основополагающими  принципами. При этом принципы организации  системы бюджетирования должны быть присущи всем элементам системы и объединять их в единое целое.

• принцип единства, в соответствии с которым организация системы должна осуществляться на основе единства регламентирующей нормативно-правовой базы, форм бюджетной документации, санкций и стимулов, методологии формирования и использования бюджетных средств.
• принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами, в рамках которого происходит закрепление соответствующих видов доходов и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.
• принцип самостоятельности бюджетов. Это означает: во-первых, право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс; во-вторых, наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета банка.
• Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.
• Особое значение приобретает принцип эффективности. При составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

     Объектами системы бюджетирования являются денежные потоки банка и его подразделений (центров финансовой ответственности, ЦФО), связанные с реализацией определенных банковских услуг, отношения финансовых контрагентов по поводу формирования и использования финансовых ресурсов.

     Субъектами  системы являются Совет директоров, президент, бюджетный комитет, подразделения, участвующие в подготовке бюджетов и подразделения, отвечающие за подготовку бюджетов банка в целом.

     К входным параметрам, задаваемым на период действия стратегии, можно отнести: систему сбалансированных показателей  по банку в целом и по подразделениям, центрам финансовой ответственности, отдельным работникам, разработанную  в соответствии с выбранной стратегией, а также внутрибанковские нормативы и бизнес-план.

     Выходные  параметры: прогноз бюджетов разных видов и уровней с разбивкой  по временным интервалам.

     Организация бюджетной структуры банка. Необходимым  условием организации системы бюджетирования является формирование бюджетной структуры на основе выделения центров финансовой ответственности.

     Бюджетная структура - система управления банком по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, позволяющая  достигать поставленных целей путем  наиболее эффективного использования  ресурсов.

     Традиционно в бюджетировании под центром финансовой ответственности понимается самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

     Выделение таких центров является особенно важным и сложным процессом для  создания системы оценки деятельности подразделений. При этом важно четко  определить характеристики каждого  ЦФО и связать их с функциональными  обязанностями подразделений, а  также организационной структурой банка. 

     Традиционно бюджетную структуру ЦФО составляют:

• центры прибыли - подразделения, которые имеют возможности через свои взаимоотношения с клиентами и контрагентами в значительной степени влиять на доходы банка. К ним относят филиалы, дополнительные офисы, а также Казначейство и подразделения, работающие на финансовых и фондовых рынках. Управление кредитования головного банка как центр прибыли обычно не выделяется, поскольку основными направлениями его деятельности являются кредитный анализ, административный контроль и бухучет, связанный с кредитованием, тогда как непосредственной выдачей кредитов занимаются филиалы и другие структурные подразделения банка;
• центры производства определяются как подразделения, работа которых напрямую связана с продуктом, комплексом продуктов или деятельностью, приносящей комиссионный доход. Эти подразделения отвечают только за обработку продукта и не имеют обязанностей по его продаже. Это, например, подразделения, занимающиеся проведением расчетов и кассовых операций;
• центры затрат - все обеспечивающие и операционные подразделения банка. Их общей характеристикой является отсутствие прямой связи с конкретным банковским продуктом, а также вовлеченность в той или иной степени во все виды бизнеса. К центрам затрат относятся, например, высшее руководство, бухгалтерия, финансовое подразделение, юридическая, кадровая и административно-хозяйственная службы. Центры затрат в большинстве случаев выполняют разнообразные задачи.

     На  наш взгляд, на первоначальных этапах внедрения системы бюджетирования целесообразно выделение только центров прибыли и затрат. Их деление  может осуществляться по принципу получения "внешнего" дохода, который будет  формировать финансовый результат  банка и подразделений, обеспечивающих деятельность банка. 
В данной ситуации к центрам прибыли будут относиться около 30% подразделений банка, формирующих в результате своей деятельности операционный доход, а к центрам затрат - подразделения, осуществляющие привлечение средств, учет, контроль и сопровождение банковских операций (около 70% подразделений банка).

     Из  практики банковского дела известно, что бюджетная структура отчасти  тождественна организационно-кадровой структуре, т. е. центры финансовой ответственности соответствуют кадровым подразделениям. С другой стороны, создание бюджетной структуры может происходить не на основе организационно-кадровой структуры, когда в состав ЦФО включаются целевые группы сотрудников банка.

     Любой многофилиальный банк сочетает в  себе централизацию власти с децентрализацией, что делает необходимым выделение  центров прибыли на базе филиалов (включая центральное отделение) в бюджетной структуре. В большей  степени это относится к Сбербанку  России. Филиал представляет собой  самый верхний уровень бюджетной  структуры ЦФО. Следующие уровни бюджетной структуры ЦФО - дивизионы / департаменты, подразделения 1-х, 2-х  и 3-х уровней соответственно.

     На  уровне подразделения 1-го уровня могут  быть зарегистрированы как управления, так и любые группы сотрудников  или один сотрудник банка, даже если он является сотрудником сектора  или группы. Уровни 2-3 служат для  детализации уровня 1.

     Необходимо  отметить, что организация бюджетной  структуры ЦФО зависит от стратегии  развития банка, системы управления, организационно-кадровой структуры  и степени автоматизации планово-экономической  работы в банке. 

     Классификация центров финансовой ответственности. Дискуссионным представляется вопрос о классификации центров финансовой ответственности. Анализ отдельных  публикаций и исследований показал, что приводимые классификации систематизируются  по разнопорядковым критериям, либо описанные признаки ЦФО, как правило, лишь дополняют друг друга. Выделяются классификации, где используются критерии, отвечающие конкретным и узким целям исследования, не учитывается многовариантность подходов.

     Исходя  из специфики банковской деятельности, центры финансовой ответственности  можно классифицировать по следующим  признакам.

     Оперативное планирование бюджетов банка. Для ЦФО  каждого уровня бюджетной структуры  и банка в целом решается вопрос о необходимости составления  бюджета. В этой связи существенная роль отводится оперативному планированию, которое заключается в разработке, согласовании и утверждении планов. Оперативное планирование бюджета  банка конкретизирует задачи финансовой деятельности путем трансформации  стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка.

     Основной  целью оперативного планирования бюджета  банка является обеспечение эффективного управления ресурсами банка в  среднесрочной перспективе. 

     На  практике существует три основных подхода  к составлению операционного  бюджета банка, которые могут  применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также "комбинированный" (итерационный) подход. Рассмотрим преимущества и недостатки использования этих подходов.

     Подход  планирования бюджета банка "снизу  вверх" используется для децентрализованного  формирования бюджета. При использовании  данного подхода бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений  банка, которые представляются руководителям  банка для определения по ним  агрегированных результирующих показателей  для всего банка.

     Из  банковской практики известно, что  довольно часто представленные "снизу  вверх" плановые показатели изменяются руководителями в процессе утверждения  бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация ведет к снижению доверия  и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня.

     При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, предоставленных  руководством компании. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии банка, которая заключается  в построении стратегических карт и  сбалансированной системы показателей  деятельности. Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует  от руководства банка четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.