Порядок составления и контроль исполнения бюджетов

     Для большинства зарубежных компаний бюджетным  периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в  качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

     Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном, период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

     По  способу планирования бюджеты следует  подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

     По  механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный  бюджеты.

     Статический бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

     Гибкий  бюджет (flexible budget) — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

     Группа  специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

     дополнительный  бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

     приростной  бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

     добавочный  бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

     модифицированный  бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

     стратегический  бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и не стабильности в деятельности предприятия; пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

     Таким образом, созданная на предприятии  система бюджетирования позволяет  решать следующие задачи: определение  основных финансовых и стратегических целей предприятия; выбор объектов бюджетирования в соответствии с  уровнями управления; создание системы  интегрированных показателей в  целях контроля за достижением указанных  целей; постановка задач, обеспечивающих достижение основных целей, которые  могут быть решены с помощью бюджетирования; оформление назначения бюджетирования на предприятии в виде внутренних нормативных документов.

     При постановке системы бюджетирования следует придерживаться следующих  принципов: непрерывное составление  и корректировка бюджетов, конфиденциальность, унифицированность форматов, процедур и регламентов, следование правилам теории финансового менеджмента  в сочетании с национальной спецификой. 

     2.2 Контроль исполнения  бюджетов 

     Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача — установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

     Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы предприятия и не позволяющем создавать излишков запасов на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.

     Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри предприятия, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.

     Задача  предварительного контроля финансовых средств — обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.

     Особую  сложность представляет предварительный  контроль предполагаемых инвестиций. Это связано со многими причинами: инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства; оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков; производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.

     В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют  различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной  информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого  они включаются в бюджет инвестиций.

     Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.

     В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны  между собой, проверены по ограничениям и оптимизированы.

     Широкое использование компьютерных технологий позволяет сделать это достаточно полно и оперативно и тем самым  создать наиболее эффективную прогнозную модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

     Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.

     Непрерывная связь позволяет повседневно  контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении  проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных  со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая  связь позволяет оценить достигнутые  результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

     Обратная  связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность  которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и  ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются  в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного  уровня производства, тем большим  может быть временной интервал между  последовательными отчетами. Если возникают  серьезные проблемы по исполнению бюджета  и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная  информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении  неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала  отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность  вмешательства с целью изменения  возникшей неблагоприятной ситуации.

     Весьма  важно для текущего контроля в  бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста, нормативного учета и контроля издержек производства и сбыта. Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.

     Контроль  через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Он более оперативен, значит, более действенен и предпочтителен для текущего контроля.

     Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.

     Следует отметить, что эти две формы  контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей  или меньшей мере в зависимости  от складывающейся ситуации.

     В конечном итоге основная задача и  роль текущего бюджетного контроля заключается  в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета  до того, когда они сформируются окончательно.

     Заключительный  бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль, в отличие от текущего, не обладает оперативным корректирующим действием, но выполняет другие функции и задачи: способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого; позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь, дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности.

     Отчетность  играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией  об исполнении бюджета, поэтому она  должна соответствовать международным  критериям качества, быть понятной. Для наглядности в отчетах  желательно использовать графическое  представление информации, выделять важную информацию, фокусируя внимание руководства на относительно небольшом  количестве статей, в которых фактические  значения существенно отличаются от бюджетных. Это позволяет эффективнее  реализовать принципы управления по отклонениям.