Порядок составления и контроль исполнения бюджетов

     Значимость  данного бюджета двойственная: с  одной стороны, расчетный остаток  денежных средств является необходимым  элементом при составлении прогнозного  баланса, с другой стороны, это инструмент управления финансовыми ресурсами, неотъемлемая часть управленческой деятельности финансового менеджера.

     Завершающим этапом составления системы бюджетов является формирование прогноза бюджета прибылей и убытков и прогнозного баланса основной деятельности. При составлении прогноза прибылей и убытков сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов: данные о доходах берутся из бюджета продаж, а затраты — из соответствующих бюджетов и группируются по статьям калькуляции или по экономическим элементам.

     Заключительным  шагом является составление прогнозного баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости и выделения наиболее значимых позиций для проведения сравнительного анализа.

     Сводные бюджеты в виде прогнозного финансового  результата и прогнозного баланса  имеют существенную значимость для  руководителей высшего уровня управления организацией: во-первых, они используются для окончательной проверки математической корректности и взаимосвязи всех бюджетов; во-вторых, позволяют выявить узкие места в обеспечении ресурсами, появлении непредвиденных обстоятельств и других неблагоприятных ситуаций, заранее разработать мероприятия по их устранению; в-третьих, позволяют рассчитать прогнозные значения коэффициентов ликвидности и провести прогнозный финансовый анализ деятельности организации.

     Следовательно, количество продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовых изделий. При данном способе расчета возникает  проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и  необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и цикличность  спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.

     Все производственные подразделения относятся  к центрам затрат, поэтому совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную  структуру предприятия.

     Основу  учета в бюджетировании составляет учет по центрам ответственности. В  отличие от аналитического учета  по носителям затрат, который может  носить эпизодический характер вследствие своего предназначения для решения  конкретной управленческой задачи, учет по центрам ответственности в  системе бюджетирования предполагает отражение, накопление и представление  постоянного потока информации, входящей и исходящей из центра его формирования и соответствующей ответственности.

     Руководству предприятия необходима полная сравнительная  информация о деятельности центров  ответственности, поэтому учет в  бюджетировании должен использовать все  существующие системы учета затрат, основанные на исчислении полных и  переменных издержек, их группировки  по носителям и функциям. Организационное обеспечение процесса бюджетирования многовариантно и зависит от многих факторов: масштабов предприятия, целей и задач применяемой системы управленческого учета, отраслевой принадлежности, сложившихся традиций учетно-аналитической практики в данной стране и т.п.

     Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные  затраты и результаты, разрабатывать  рекомендации по их оптимизации. Исходя из задач, поставленных генеральной  дирекцией организации, контроллеры  должны рассчитать ожидаемый результат  деятельности по видам бизнеса и  оценить реальность его достижения. Кроме того, они призваны предвидеть экономическую ситуацию предприятия  по истечении определенного периода  времени через анализ исполнения бюджетов.

     Бюджетная бухгалтерия обеспечивает эффективный  управленческий контроль результатов  хозяйствования, объединяя контроль предстоящих затрат и будущих  результатов, связанных с ответственностью, в момент формирования бюджетов и  контроль в ходе исполнения бюджета, позволяющий проводить корректирующие изменения в ходе одного и того же экономического процесса до того момента, пока экономическая ситуация потребует  вмешательства.

     Современная бюджетная бухгалтерия развивается  по двум направлениям: в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии; как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета.

     Исходя  из этого, возможны три формы связи  финансовой, управленческой и бюджетной  бухгалтерий.

     Первый  вариант — автономная система  с выделением бюджетной бухгалтерии  в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета. При  втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная  бухгалтерия не выделена в самостоятельную  и находится в составе управленческой. Третий вариант предполагает интегрированную  систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система  счетов и бухгалтерских проводок, связь показателей осуществляется при помощи контрольных счетов доходов  и расходов финансовой бухгалтерии, а задачи, поставленные перед управленческой и бюджетной бухгалтериями, в  основном решаются внесистемными методами.

     Организация управленческого учета в системе  бюджетирования во многом зависит от содержания бюджетов и последовательности их формирования. Наиболее распространена следующая последовательность бюджетирования: выделение сегментов деятельности и определение программы действий; формирование коммерческого бюджета; составление бюджета производственных расходов; формирование бюджета закупок; составление бюджета административных расходов; формирование бюджета инвестиций; составление прогноза (бюджета) движения денежных средств (финансового бюджета);формирование прогноза прибылей и убытков, прогнозного баланса.

     С точки зрения организации учета  процедуры, используемые при формировании главного бюджета, аналогичны тем, что  используются при отражении фактических  операций, а конечный результат вычислений и обобщений фиксируется в  итоговой финансовой отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках, отчете о движении капитала и денежных средств. Принципиальное различие состоит в  том, что, во-первых, бюджетные суммы  отражают запланированную деятельность, а не прошедшие события и, во-вторых, запись компонентов бюджетов и их исполнения ведется, как правило, внесистемным методом. Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние практически на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет включает доходы от реализации продукции и услуг и коммерческие расходы, связанные с данными продажами. Бюджет формируется на основе прогноза продаж, который в большинстве случаев определяется руководством компании, используя различные прогнозные оценки и обоснования на основе статистических и аналитических методов. Бюджет продаж отличается от соответствующего прогноза тем, что прогноз является пассивным предсказанием какого-то неконтролируемого результата, а бюджет представляет собой обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж. В коммерческий бюджет, кроме бюджета продаж, включаются затраты на организацию сбыта и продвижение товара, в которых целесообразно выделять постоянную и переменную части. Переменные расходы (транспортировка, реклама, комиссионные и др.) определяются в зависимости от объема реализации.

     Постоянные  расходы в основном связаны с  деятельностью коммерческой службы как части административного  аппарата предприятия, чаще всего они  планируются исходя из соответствующих  нормативных ставок. Расходы на организацию  продаж рассчитывают применительно  к отделению, подразделению, товару, услуге, группе покупателей, региону, временному периоду, методам продаж и т.д. Стандартизированная  деятельность носит повторяющийся  характер и является предметом исследования для количественного анализа. Но могут обособляться единичные, весьма существенные расходы, такие, например, как на участие в выездных продажах, для которых необходимо составлять отдельный бюджет и затраты классифицировать по функциям.

      2. Порядок составления  и контроль исполнения  бюджетов 

     2.1 Методики составления бюджетов 

     Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и  статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете  и анализе — методы финансового  и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный  метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик  бюджетного планирования, позволяющих "смоделировать" деятельность предприятия  через особый экономический инструмент — бюджеты. Бюджет можно представить и как финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствии с прогнозными оценками.

     Бюджет  предприятия не имеет формализованной  стандартной формы, реальную форму  представления бюджета выбирает его разработчик.

     Цифры в бюджетах не должны быть как слишком  жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми  и по возможности документально  обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для ее пользователя. В этом документе могут содержаться  данные о выручке и затратах, доходах  и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами: предоставлять возможность прогнозирования; иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление; содержать подробную, точную и своевременную информацию; предоставлять возможность сравнения; быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

     Существует  достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать  определенным образом. Обычно для этого  используют следующие классификационные  признаки:

• степень обобщения информации;
• периодичность предоставления;
• способ планирования;
• механизм использования.

     По  степени обобщения информации бюджеты  подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

     Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д. результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

     Операционный  бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

     Финансовый  бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

     Кроме бюджетов структурных подразделений  составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

     Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

     В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

     Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный- на два-три года, долгосрочный - на 3 года и более. Краткосрочный  бюджет предполагает более подробное  планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей  и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных  планов и бюджетов.