Коммуникационный менеджмент

    Все искажения в организационных  коммуникациях разделяются на три  группы:

    - непреднамеренные искажения, которые  возникают в силу) недостатка  информации, неясности ситуации  или затруднений в межличностных  контактах;

    - сознательные искажения, которые  представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей;

    - фильтрация информации в сообщении,  когда отсекается ненужная в  данный момент информация, остается  только суть. Эта операция в  коммуникационном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.

    2. Информационные перегрузки возможны  в тех случаях, когда члены  организации не в состоянии  эффективно реагировать на всю  необходимую им информацию и  отсеивают определенную ее часть,  по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда  именно эта часть информации  будет особенно необходима для  обеспечения нормального функционирования  организации или ее подразделения.  Особенно часто информационная  перегрузка наблюдается у руководителей,  замыкающих на себе решение  многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью  подразделений организации. Отсутствие  четких фильтров и членов организации,  выступающих в роли “сторожей”, не позволяет руководителю эффективно  использовать самую важную часть  поступающей к нему информации.

    3. Недостатки в структуре организации  оказывают существенное негативное  влияние на функционирование  коммуникационных сетей. Самым  распространенным из таких недостатков  следует признать неудачную конфигурацию -- существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).

    Другим  важным структурным недостатком  является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями  организации, например, когда руководство  организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями  одного уровня считаются незначимыми  и ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных линейных структур.

    Еще одним существенным недостатком  следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями  организации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные  руководители, находящиеся в состоянии  конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных  целей в борьбе с другими подразделениями  или руководителями. Например, если в организации производятся два  вида продукта или услуг и не предусмотрено  разделение ресурсов, эквивалентное  вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации  для принижения роли другого и  возвышения собственной.

    4. Высокая степень пространственной  дифференциации создает преграды  для прохождения информации по  определенным коммуникационным  каналам в силу удаленности  отдельных структурных единиц  организации. В первую очередь  это касается каналов контроля  и обратной связи, а также  каналов, по которым передается  печатная информация (документы,  научная или технологическая  литература и т.д.). Действительно,  с помощью радио или телефонной  связи с удаленными объектами  иногда бывает трудно передать  большой объем информации или  проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности  подчиненных связаться с отдаленным  центральным органом управления. Следовательно, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации, снижается эффективность взаимодействия.

    Решение проблем структурных коммуникаций

      Для снижения отрицательного  воздействия этих проблем организация  может использовать следующие  приемы:

    1) постоянное регулирование информационных  потоков путем создания банка  информационных данных, внутреннего  рынка информации, пунктов отслеживания  и сортировки получаемой извне  информации, отслеживания мест информационных  перегрузок;

    2) контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации и т.д.;

    3) организация системы сбора информации  от исполнителей путем создания  действующих каналов от подчиненных  к руководству, исключающих фильтрацию  информации в ходе ее прохождения  по структурным уровням. Это  возможно с помощью ящиков  для предложений, частной телефонной  связи, “кружков качества” и  т.д.;

    4) создание дополнительных каналов  для исключения искажения информации  или двойственного понимания  информационных сообщений путем  повторения распоряжений или  приказов в специально выпускаемых  бюллетенях, информационных листках,  регулярных обсуждений или собраний, доски объявлений, демонстрационных  витрин, местных средств радио  или телевещания и т.д. Кроме  того, полезно вовлекать самих  пользователей информации в разработку  систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и др.);

    5) использование современных информационных  технологий, что, подводит руководство  организаций к решению проблемы  создания качественной системы  коммуникаций. В частности, к таким  мероприятиям относятся внедрение  персональных компьютеров на рабочих местах, электронной почты, выход в Интернет, связи с другими организациями и т.д.;

    6) планирование рабочих мест с  учетом функциональных особенностей  и способностей работников. При  этом возможно создание коммуникационных  сетей у работников, функционально  связанных между собой в процессе  работы. К таким мероприятиям  можно отнести пространственное  сближение рабочих мест по  принципу технологических линий  или цепочек;

    7) предотвращение возникновения барьеров  между различными подразделениями  и должностными статусами в  организации, “снятие функциональных  и иерархических перегородок”. Действительно,  снятие различий между “мы”  и “они” и понимание организации  как единого организма в значительной  степени уменьшают трудности  в процессе коммуникации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Коммуникационный процесс

    2.1 Принципиальные модели процесса  коммуникации и их применение

    Простая коммуникационная модель с обратной связью. Чтобы понять основные принципы осуществления процесса коммуникации в организациях, нужно уяснить  принципиальные моменты этого процесса, т.е. необходимо по крайней мере знать, кто сообщает информацию; по какому каналу ее можно получить; какова надежность этого канала и есть ли возможность успешно обработать и понять эту информацию. Только зная эти моменты, руководитель может использовать информацию для влияния на поведение подчиненных.

    Согласно  наиболее простой модели коммуникации, предложенной Г. Лассуэллом, акт коммуникации может рассматриваться только с точки зрения ответа на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому и с каким эффектом. Эта модель характерна для рациональной школы изучения организации. Здесь не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искажениям информации в процессе коммуникации.

    Недостатки  подобного упрощенного взгляда  на процесс коммуникации в известной  степени исправлены американским исследователям коммуникаций К. Шенноном. Данная схема - безусловно, шаг вперед по сравнению с предложенной Лассуэллом, однако она пригодна только для жестко формализованных структур, где информация предельно проста, понятна и протекает только в одном направлении. Для изучения организации важно представить универсальную схему коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую коммуникационную модель предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса.

    1. Отправитель - создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основных компонентов процесса коммуникации. В противном случае информация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получателя в искаженном виде, либо не приниматься получателем.

    2. Сообщение - подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов - слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).

    3. Канал передачи информации - средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От качества канала передачи информации в коммуникационном процессе зависят понимание и принятие получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индивидуальную систему восприятия информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материалов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т.п.).

    Кроме того, каналы в организации могут  подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные - на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи и т.д.).

    4. Получатель - лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпретация сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, восприятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя.

    5. Результат (эффект) коммуникационного  воздействия -- изменения в поведении и состоянии получателя информации, которые выражаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудовой деятельности, своевременный приход на работу и т.д.).

    6. Обратная связь –«оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоении и согласии с ним».

    Обратная  связь позволяет отправителю  не только узнать результат акта коммуникации, но и скорректировать следующее  сообщение для достижения большего эффекта. Если результат передачи сообщения  достигнут (оно понято в подразделении  организации и стало руководством к действию), говорят, что действует  положительная обратная связь; в  противном случае действует отрицательная  обратная связь.