История развития авиации в Великобритании

Ноэль Форжар, президент Airbus, которому удалось провести компанию не через  один кризис, выделил несколько сценариев  перехода к реализации.

Опробование с последующим  внедрением. Прежде чем распространить программу на всю организацию, можно попробовать реализовать изменения в рамках одного или нескольких пилотных проектов. Такой подход наиболее продуктивен, когда трансформация предполагает внедрение нового процесса, который можно опробовать и отточить на небольшом участке.

Модель первоочередных действий. Следует показать организации, что она может добиться успеха, сосредоточив усилия на какой-либо одной задаче, в решении которой должны участвовать люди из разных подразделений. Сценарий эффективен, если программу преобразований считают невыполнимой.

Привлечение «звезд» и  «публичные экзекуции». Будет эффективно поставить во главе программы кого-нибудь из тех, кто пользуется популярностью, и / или уволить непокорного руководителя. И то, и другое действие показывает серьезность отношения менеджмента к переменам. Прием эффективен, когда «старая гвардия» уже давно стоит у власти, и все считают, что ничего с ней сделать не удастся.

Обращение «в веру» через  привлекательность. Смысл состоит в том, чтобы реализовать преобразования в одном отделении, цехе или бизнес-единице и использовать успех в качестве модели для остальных. Этот подход дает неплохие результаты, когда подразделения имеют много общего и готовы учиться друг у друга.

На фазе реализации общение приобретает  новое значение, оно становится своего рода производственным процессом, абсолютно  необходимым для контроля исполнения программы преобразований и взаимного  информирования подразделений организации, с тем, чтобы их действия были скоординированными и взаимно дополняющими.

В распоряжении менеджеров имеются  три группы неформальных проводников  информации, которые они могут  использовать в коммуникационных целях. Каждая из групп играет в процессе распространения информации определенную роль. Д. Дак в своей монографии выделяет «кассандр», «сетевиков», «авторитетов».

Имя Кассандры, персонажа древнегреческой  мифологии, использовал в свое время  Эндрю Гроув, глава Intel, для обозначения  людей, которые быстро распознают грядущие изменения и оповещают о нем  всех остальных. «Кассандрами» нередко  становятся менеджеры среднего звена  и начальники производственных линий, мужчины и женщины, которые постоянно  находятся в гуще производственной деятельности и тесно связаны  с множеством людей по всей организации. Э. Гроув дал им следущее описание в своей книге «Выживают только параноики»: «Обычно они знают больше о грядущем, чем руководители высшего звена… Плохие новости касаются их непосредственно, поэтому они относятся к предупредительным знакам более серьезно». Это человек, который может заранее предупредить менеджера и заставить его пересмотреть свои планы еще до того, как всколыхнется вся организация.

В силу занимаемой должности и свойств  своего характера «сетевики» очень  хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят  окружающие, а также могут четко  охарактеризовать существующий эмоциональный  настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников  и считаются в них своими. Некоторые  из них являются начальниками первого  уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как «горизонтальные». Менеджер должен постараться отыскать «сетевиков»  в самом начале этапа реализации, привлечь их к сбору мнений. Они  поистине неоценимы, когда нужно  выяснить, что работает, а что  нет, где люди чувствуют эмоциональный  подъем, а где подавлены.

В группу «авторитетов» входят люди, обладающие способностью воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие  мнения в организации и изменять их. Они оказывают сильное влияние  на других на всех ступенях иерархии. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свои отношение и поступки в зависимость  от него.

Руководителям необходимо знать своих  генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив.

Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые  требования ведут к успеху.

Не менее важным, чем признание  успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание  разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить  ситуацию, а не на поиске виновных.

Контроль эффективности программы  преобразований.

По-другому этот этап называется «проверка  на прочность», так как на нем  определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.

Менеджер должен понимать, что на этой фазе работники начинают задавать себе трудные вопросы о своем  нынешнем месте в организации  и о своем будущем.

Отдельно взятая производственная проблема - первый признак четвертого этапа - является проявлением более  глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться  с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой  модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение  перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной - символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты  уходят, - работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках  менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена  и начальников, чутко следить  за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь  узнают о мыслях, поступках, реакции  работников.

На фазе проверки на прочность менеджерам особенно нужны обратная связь и  диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом  довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и  менеджерами среднего звена позволяет  топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный  дух, контролировать динамику. Ведь самое  важное для руководства - знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система  оплаты труда выработку новой  модели поведения в отделе продаж? Способствуют ли дискуссии по стратегии  улучшению сотрудничества между  службой снабжения и интернет-подразделением? Достаточно ли хорошо руководители филиалов понимают стратегию и новую культуру для того, чтобы претворять их в  жизнь?

Заключение

Таким образом, можно сделать однозначный  вывод. Успешная стратегия поведения  менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью за свои ошибки, способствует не просто выполнению правил указаний работниками, а более  глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия  предполагает регулярное общение с  людьми по всей организации; признание  собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой  о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить  ее видимыми решениями и делами.

Для того, чтобы эффект выхода из кризиса  стал реальным и долговременным, изменения  должны глубоко и полно затрагивать  эмоциональный, интеллектуальный и  производственный аспекты. Если менеджеру  удастся сделать это, то он получит  более эффективный персонал и  руководство, а в конечном итоге - возродившуюся компанию.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ И. Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 2001 г.

2. Зигерт В. Руководитель без  конфликтов./ В. Зигерт, Л. Ланг/ Перевод с немецкого. М., 2004 г.

3. Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 2005 г.

4. Т. Питерс. В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000 г.

5. Мастенбрук У. Управление конфликтными  ситуациями. /У. Мастенбрук / Перевод с английского, М., 2006 г.

6. П. Берд. Искусство делегирования. /П. Берд., М.: Проф-медиа, 2003 г.

7. А.П. Градов. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П. Градов. М.: Экстра М медиа, 2002 г.

8. Манфред Кэ де Ври. Мистика  лидерства. / Манфред Кэ де Ври. М.: Альпина паблишер, 2002 г.

9. Авдеев В.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. М.: Гранд, 2002 г.