История развития авиации в Великобритании

На время чрезвычайного положения  необходимо перераспределить обязанности  высшего руководства. Рекомендовано  следующее перераспределение: первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; вторая ведет  обычную работу с минимальным  уровнем срывов; третья группа занимается разработкой и принятием чрезвычайных мер.

Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп, порядок работы которой определяется по критерию минимизации затрат времени  на принятие, согласование, реализацию решений и описывается следующей  схемой. Руководители и члены оперативных  групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия. Связь  между оперативными группами и группой  управляющих высшего звена строится напрямую, что существенно сокращает  время управленческого цикла. Высшее руководство формулирует новую  общую стратегию, распределяет ответственность  между исполнителями и координирует управление. Низовые опергруппы выполняют  работу на своих участках общеорганизационной  стратегии.

Важно, что оперативные группы и  связь между ними организуются заранее  и проходят испытания, причем может  быть заранее организовано несколько  систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных  проблем в области межличностных  взаимоотношений, другая - в области  сбыта, третья - в налогово-финансовой области, и т.д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, отрабатывая  способы взаимодействия и методы решения конкретных задач. Тренинг  целесообразно проводить в некризисных  условиях, причем для ситуационного  анализа весьма эффективно использовать реальные стратегические задачи, ставя  их так, как если бы они возникли внезапно.

Восприятие кризиса как нормы, как естественного, хотя неприятного  периода в развитии организации, толерантность, готовность к сотрудничеству и компетентность - вот принципы, которые позволят менеджменту успешно  через любой кризис.

3. Действия менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса

Конечно, управление кризисами в  любой структуре не сводиться  исключительно к работе с человеческими  ресурсами. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых  для успешного выхода из кризиса.

Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

Реализация: надежная система  управления. Для успешного перехода в новое качество компании потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и нормальной деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становиться абсолютной.

Повышенное внимание к  проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса выхода из кризиса, а также желание решить их.

Приступая к организационным преобразованиям  в состоянии кризиса, менеджеры  склонны полагать, что им предстоит  решить ряд производственных задач, успех которых обеспечит изменение  состояния дел. При этом они не осознают, что им также придется иметь дело с небывалым эмоциональным  напором и динамикой человеческих отношений.

Современные исследователи и создатели  теории лидерства считают, что эмоциональная  информация поддается строгому и  рациональному истолкованию. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические  результаты деятельности и формировать  стратегию и тактику работы с  ними.

Сбор и анализ информации эмоционального свойства не только возможен, но и необходим  на каждом этапе прохождения кризиса.

1 этап: осознание и диагностика  ситуации.

2 этап: подготовка.

3 этап: реализация.

4 этап: проверка на прочность.

Диагностика кризисной ситуации.

Мало признавать, что компания находиться в кризисной ситуации; на первом этапе менеджеры должны провести его глубокую диагностику. Необходимо определить, что стало причиной этого  состояния и оценить, на сколько  серьезно положение. Сделать это  непросто уже потому, что на показатели эффективности и моральное состояние  коллектива воздействует слишком много  факторов. В еще большей мере ситуацию может осложнить уверенность  руководства в том, что оно  и так знает, чем больна организация. На самом же деле, чаще всего менеджеры  отделены от рутинных процессов и  эмоциональных проявлений всевозможными  барьерами, в частности системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются и модифицируются на каждом уровне. Интерпретация не обязательно бывает злонамеренной; менеджеры могут  полагать, что справятся с проблемами на своем участке самостоятельно, и не видят основания для втягивания босса.

Лучшие результаты при диагностике  дает анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной (эмоциональной) информации.

Существует масса разнообразной  количественной информации, которую  необходимо собрать и переварить. Численные показатели наглядно характеризуют  объемы операций, реализацию, прибыль, прибыльность вложений и т.д. Эти  показатели очень важны, но никогда  не дают полной картины.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном  состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с  расспросов аутсайдеров - клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в  данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию компании. Их отзывы помогут менеджерам сформулировать вопрос и проблемы, которые пригодятся при работе с инфраструктурами.

Сторонний наблюдатель нередко  имеет точное представление о  том, что происходит внутри. Например, у поставщика, работающего с множеством компаний одной отрасли, есть возможности  для сравнительной оценки. Подрядчик, соприкасающийся со многими подразделениями  организации, может иметь более  широкое и полное представление  о работе компании в разрезе отдельных  функций и департаментов. Поскольку  взгляды аутсайдеров в меньшей  мере подвержены влиянию внутренней культуры, они лучше видят сильные  и слабые стороны, настоящие и  фальшивые ценности. Важно, чтобы  менеджеры не позволяли деликатничать  с ними и не боялись задавать трудные  вопросы.

Вам нравиться работать с нами? Если да/нет то почему?

Видите ли вы в нашем продукте / услуге неотъемлемую часть вашего бизнеса?

Как изменилось ваше отношение к  нам за последние Х месяцев/лет? Что именно мы могли бы изменить, чтобы ваше отношение к нам  изменилось кардинально?

Как бы вы описали нашу компанию вашему коллеге / другу?

Могли бы вы сравнить нас с вашим  идеалом?

Очень важно знать настроение персонала. Существует много путей сбора  информации о мнениях и взглядах сотрудников. В настоящее время  широко используются структурированные  подходы, например опросы персонала  и фокусные группы, организация совещаний  и презентаций, прислушивание к  тому, что говорят в кулуарах, беседы с рабочими прямо на производственных объектах, обеды вместе с ними в  столовых; анализ информационных потоков  между сотрудниками, чтобы оценить  уровень энергии, склонности и общее  настроение.

Менеджеры должны корректно интерпретировать опросы и объявить свои намерения  относительно полученной информации. Менеджеры должны понимать, что отношение  людей нельзя считать безразличным, что люди обычно имеют четкое представление  о происходящем. Поэтому, необходимо, чтобы менеджеры донесли до всех работников: обстоятельства изменились, надо к ним адаптироваться; то, что  когда-то было рецептом успеха, стало  рецептом краха, а то, что было хорошей  работой, более недееспособно. Но все  же главное на первом этапе - первоочередность сдвигов в мировоззрении ключевых игроков.

Руководство на фазе подготовки.

На втором этапе организация - и  руководство, и персонал - ощущает  сильное беспокойство за свое будущее. Фаза разработки планов и приведения всех и вся в состояние готовности начинается после принятия решения  о начале преобразований и длится вплоть до начала реализации этих планов. Когда у людей есть обоснованная надежда на то, что программа преобразований изменит ситуацию к лучшему, их обеспокоенность  может стать преданностью, энтузиазмом, духовным подъемом. На фазе перемен  менеджеры-лидеры должны создать условия  продуктивной обеспокоенности - аппетита к переменам, должны помочь формированию у людей чувства надежды и  энтузиазма в отношении будущего, а также желания внести свой вклад  в его приближение, поскольку  именно эти эмоции порождают энергию, которая необходима для решения  бесчисленных задач этапа реализации.

На этапе подготовки перед руководителем  встают три следующие основные задачи.

Консолидация управленческой команды  вокруг образа будущего и выбранной  стратегии.

Четкое формулирование представлений  о будущем и проработка деталей  общего плана с тем, чтобы его  могли понять и исполнять другие.

Развитие у персонала чувства  здоровой неудовлетворенности существующим положением дел и аппетита к переменам; выработка определенных представлений  о том, что должно произойти и  как этого добиться.

Уррен Беннис считает, что большая  часть подготовительной работы ложиться на менеджеров. Именно руководители высшего  звена должны участвовать в разработке плана и рекомендаций, поскольку  именно они могут принимать жизненно важные решения и распределять ресурсы. План необходимо конкретизировать до того как произойдет делегирование  полномочий. Менеджер обязан непосредственно  участвовать в формировании видения  перспектив и выработки стратегии, а также глубоко понимать доводы, положенные в основу плана.

В своем интервью Г.Б. Юн, президент Российской гильдии профессиональных антикризисных управляющих, также отметил, что менеджеры должен вникнуть в детали: «Если он это сделает, его усилия окупятся сторицей, когда нужно будет вдохновить организацию и придется убеждать ее персонал в правильности планов. Глубокое знание предмета облегчит обоснование решений и компромиссов позднее, при проявлении новых проблем и возможностей. Справедливо и противоположное. Менеджерам, которые ограничиваются лишь короткими инструкциями и не вникают в проблемы, наверняка будет нелегко ответить на острые вопросы сотрудников. А если менеджер не может объяснить или отстоять свое видение будущего, вряд ли он сможет вдохновить других на его реализацию».

Особенно важна на этой стадии консолидация вокруг видения будущего у руководящей  команды. «Без этого выйти из кризиса  просто невозможно,» - считает И. Сосновый, бизнес - консультант. «Если каждый менеджер будет гнуть свою линию - охранять собственную территорию, концентрировать власть, устраивать бунты и сеять сомнения в других, - преобразования обречены. Работники очень тонко чувствуют глубину убежденности каждого руководителя и безошибочно определяют, есть ли единство в группе. Отсутствие убежденности и солидарности они воспринимают как недоброе предзнаменование».

Менеджер должен добиться консолидации своей команды путем анализа  информации, бесед с глазу на глаз и коллективных обсуждений, выслушивания, совместной работы и отсеивания. При  этом следует анализировать весь комплекс разнообразных данных, особенно в неоднозначных областях.

Как только процесс консолидации и  выработки общности взглядов команды  менеджеров оказался под контролем, следует заняться остальной частью коллектива организации и оценить  ее готовность к изменению.

Для оценки склонности компании к  изменениям консалтинговые службы разработали  различные инструменты. Фактически это обследование, которое можно  осуществить, используя электронную  почту, фокусные группы или индивидуальные собеседования в зависимости  от размера выработки и цели. Оно  позволяет выявить конкретные проблемы и идентифицировать подразделения, требующие особого внимания. Эта  работа нацелена на три ключевых аспекта  состояния компании:

готовность изменяться;

желание изменяться;

способность изменяться.

Результаты подобного обследования представляют собой как количественную, так и качественную информацию. Количественные данные имеют большое значение для  оценки распространенности, локализации  и глубины восприятия; качественная информация иллюстрирует толкование и  интенсивность эмоций.

Далее необходимо довести идею выхода из кризиса до подчиненных. Многократное повторение ее при каждом удобном  случае, как утверждают современные  теоретики лидерства, способствует успеху.

Общение - важная часть процесса перемен, поэтому каналы передачи информации должны быть открыты уже на этапе  подготовки. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного  тона и вовлечение всех руководителей  в процесс общения требует  времени. Хороший менеджер должен иметь  ввиду, что большинство людей  предпочитают получать новости в  процессе живого общения с теми, кому доверяют. Достоинства непосредственного  общения трудно переоценить, и не самое меньшее из них - близкое  знакомство с людьми, которые имеют  ключевое значение для эффективного управления. Необходимо понимать, что  прозрачность процесса имеет критическое  значение для формирования атмосферы  доверия и уменьшения обеспокоенности.

Реализация программы преобразований.

Если на предыдущем этапе задача создания и сплочения команды, способной  начать осуществление преобразований, стояла перед менеджерами высшего  звена, то теперь менеджеры более  низких уровней должны мобилизовать персонал организации на реализацию перемен. «При осуществлении внутренней трансформации фаза реализации обычно начинается тогда, когда детализация  первоначального плана становится достаточной для распределения  заданий. Когда руководство организации  принимает решение о необходимости  масштабных преобразований, работники  могут соглашаться с ним, испытывать воодушевление или беспокойство, однако до тех пор, пока они не поймут, что должны делать иначе, изменения  так и останутся теорией,» - считает  А. Черняков, директор консалтинговой компании CTG.