Практикум для профессионалов: решения для девелоперской компании
Автор: Пользователь скрыл имя, 09 Мая 2012 в 19:20, курсовая работа
Описание работы
Инжиниринг – модный термин, принесённый западными ветрами. Инжиниринг,
реинжиниринг, архитектура – слышно тут и там. Некоторые менеджеры и руководители
даже пытаются использовать этот самый «инжиниринг» как «западный образец для
подражания». Но без постановки цели, без ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?» Такие действия
тщетны.
Содержание
Введение....................................................................................................................................2
Решения для девелоперской компании....................................................................................5
1. Характеристика компании и позиционирование на рынке........................................5
2. Определение направлений деятельности с учетом позиционирования.....................8
3. Формирование диаграммы основных процессов........................................................9
4. Корневая модель процессов компании......................................................................11
5. Описание укрупненной блочной организационной структуры компании..............14
6. Идентификация матрицы ответственности компании по принципу «процессы -
организационные блоки»...............................................................................................23
7. Детализация процессов на функции..........................................................................26
8. Построение матрицы ответственности по принципу «функции – организационные
блоки».............................................................................................................................32
9. Связь организационных и процессных моделей и Положений о деятельности
компании ........................................................................................................................34
Заключение: определение возможности организационного развития девелоперской
компании.........................................................
Работа содержит 1 файл
1
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Государственный университет управления»
Институт информационных систем управления
Кафедра инжиниринга бизнес-процессов
Курсовой проект
по учебной дисциплине «Архитектура и инжиниринг бизнес-процессов»
на тему:
«Практикум для профессионалов: решения для
девелоперской компании»
Выполнили
студентки 4 курса 1 группы
специальности
Информационный менеджмент
Е.И.Василенко
А.А.Суворкина
Е.И.Шолк
Руководители проекта
В.В.Кондратьев
В.М.Худяков
Москва – 2010
2
Содержание
Введение....................................................................................................................................2
Решения для девелоперской компании....................................................................................5
1. Характеристика компании и позиционирование на рынке........................................5
2. Определение направлений деятельности с учетом позиционирования.....................8
3. Формирование диаграммы основных процессов........................................................9
4. Корневая модель процессов компании......................................................................11
5. Описание укрупненной блочной организационной структуры компании..............14
6. Идентификация матрицы ответственности компании по принципу «процессы -
организационные блоки»...............................................................................................23
7. Детализация процессов на функции..........................................................................26
8. Построение матрицы ответственности по принципу «функции – организационные
блоки».............................................................................................................................32
9. Связь организационных и процессных моделей и Положений о деятельности
компании ........................................................................................................................34
Заключение: определение возможности организационного развития девелоперской
компании.................................................................................................................................35
Пример: возможные направления организационного развития девелоперской компании 37
Введение
3
Инжиниринг – что, зачем, когда, как…
Инжиниринг – модный термин, принесённый западными ветрами. Инжиниринг,
реинжиниринг, архитектура – слышно тут и там. Некоторые менеджеры и руководители
даже пытаются использовать этот самый «инжиниринг» как «западный образец для
подражания». Но без постановки цели, без ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?» Такие действия
тщетны.
Как пишет Стивен Кови в своей легендарной книге «Семь навыков
высокоэффективных людей»*, мы можем быть суперпроизводительными, но не
эффективными: карабкаясь по лестнице, только в конце пути можно осознать, что
лестница была приставлена не к той стене.
________________________________________________________________
* Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». – М.: Альпина Паблишерз,
2009.
Так можно провести по-настоящему хорошую работу по описанию деятельности
компании, выдать предложения и рекомендации по оптимизации структуры и бизнес-
процессов, всё задокументировать, поставить галочку - задача выполнена, и отложить в
дальний угол. Потрачены деньги, силы, время, а всё для чего? А потому что
единственной целью был сам инжиниринг в погоне за модой.
И так, давайте ещё раз разберёмся, что же такое инжиниринг и какими могут быть
его цели.
ЧТО?
Инжини́ринг (англ. engineering, от лат. ingenium — изобретательность;
выдумка; знания) — инженерно-консультационные услуги исследовательского,
проектно-конструкторского, расчётно-аналитического характера, подготовка
технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в
области организации производства и управления, то есть комплекс коммерческих услуг по
подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по
обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов.
«Но, стоп»,- скажете Вы, - «Чего же тут нового? Ведь в России уже на протяжении
очень многих лет существует инженерное дело и имеют место конструкторские бюро,
проектно-изыскательные и научно-исследовательские институты, а такая профессия как
инженер существует с 1701 года!», - в чём, несомненно, будете правы.
Дело в том, что отечественная линия развития инженерного дела существенно
отличалась от международной и опиралась на собственную понятийную базу. То, что за
рубежом относят к инжинирингу, в России определяют как изыскания, проектирование,
авторский
надзор, опытно-промышленная
эксплуатация, отраслевые
научно-
исследовательские разработки (НИР) и т. д. В итоге за многие десятилетия в России и в
мире накопились весьма значительные различия в организации инженерного дела и в
методах решения инженерных задач.
4
Тот инжиниринг, который сейчас вызывает к себе такое внимание, базируется на
международных стандартах и практиках – о нём и пойдёт речь в этом кейсе.
ЗАЧЕМ?
Попробуем предложить ответы на вопрос «ЗАЧЕМ нужен инжиниринг»:
· переход на новые стандарты управления;
· постановка системы качества;
· «уборка» и оптимизация процессов и структур;
· масштабирование и тиражирование;
· автоматизация.
И каждый из вышеперечисленных пунктов стоит дополнить фразой «с целью
выпуска качественной продукции с наиболее низкой себестоимостью».
КОГДА?
На вопрос «нужен инжиниринг» можно дать очень предсказуемый ответ – почти
ВСЕГДА! Точнее, проведя инжиниринг компании («генеральную уборку»), необходимо и
дальше работать в этом направлении («постоянно наводить порядок»): реализация
предложенных программ
и рекомендаций,
мониторинг
бизнес-процессов
и
организационных, проведение «лоскутного» инжиниринга (касающегося конкретных
направлений, объектов, претерпевающих изменения), дополнение и изменение разработок
и документации по проведенному инжинирингу в ходе дальнейшей работы организации и
т.д. Ну, и, конечно, в случае кардинальных изменений следует опять обратиться к
полному инжинирингу.
КАК?
Разобраться в вопросе «КАК проводить инжиниринг», поможет данный кейс.
…
5
Решения для девелоперской компании
1. Характеристика компании и позиционирование на
рынке
Для проведения инжиниринга бизнес-процессов компании в первую очередь важно
понять, с какой компанией имеем дело. Для это необходимо дать краткую характеристику
компании, а именно определить:
· в какой области компания осуществляет свою деятельность;
· размер компании (крупная, средняя, малая);
· территориальное распространение (наличие филиалов, дочерних предприятий).
Позиционирование – это процесс создания образа и ценности у
потребителей из целевой аудитории таким образом, чтобы они понимали, зачем
существует компания или бренд по отношению к конкурентам. (Д. Эйкер).
Если необходимо определить, как компания представляется на рынке потребителю
продуктов или услуг, то надо четко представлять целевой рынок и покупателя.
Дадим характеристику компании и позиционируем ее на рынке.
Девелоперские компании — это строительные компании, деятельность
которых связана с реконструкцией или изменением существующего здания
или земельного участка, приводящая к увеличению их стоимости.
Само слово девелопмент (англ. development – развитие) – в его первичном значении
переводится как развитие.
Девелопмент означает развитие недвижимости — проведение строительных,
инженерных и иных операций над недвижимым имуществом, ведущих к качественным
изменениям в земле, зданиях и сооружениях.
Девелоперские компании получают прибыль от создания объектов недвижимости
(девелопмента), где они выступают в качестве: автора идеи проекта, определяя что
создавать и где; приобретателя земельного участка под застройку; организатора
проектирования объекта, нанимателя генподрядчика, управляющих недвижимостью;
финансируют сами либо привлекают инвестиции (Рис.1).
6
Рис. 1. Девелопмент
Девелопмент является актальным направлением. Число девелоперских компаний
растет. И так, помимо компании, выросшие из советских строительных комбинатов и
трестов, наращивающих объемы строительства, на рынок выходят компании западного
типа: технологичные и рыночно ориентированные.
Компания «Росдевелопер» на сегодняшний день занимает ведущие позиции на
рынке девелопмента, управления активами, управления объектами недвижимости и
эксплуатации зданий в России.
Девелоперская компания «Росдевелопер» сегодня – это:
· крупная компания международного уровня известности;
· территориально распространена по России;
· ведение 140% российских проектов (Рис.2.);
· сотрудничество с лучшими архитекторами, инженерами, маркетологами, брокерами,
дизайнерами;
· возможность организовать процесс, задать требуемый уровень качества и успешно его
контролировать.
· формирование добавленной стоимость там, где ее не видят ни строители, ни
инвесторы, ни власти.
Рис. 2. Объем рынка компании «Росдевелопер»
Присутствие компании «Росдевелопер» на российском рынке
Главный офис компании расположен в Москве. На данный момент по всей России
насчитывается 17 филиалов. Филиалы расположены в крупных городах, таких как Санкт-
Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Новосибирск, Челябинск, Краснодар,
7
Волгоград, Ярославль, Хабаровск, Красноярск, Вологда, Воронеж, Самара, Сургут,
Хабаровск, Владивосток, Томск (Рис.3).
Рис. 3. Присутствие компании «Росдевелопер» на российском рынке
По окончании проведения первого этапа должен четко вырисовываться образ
компании, а именно, направление деятельности, размер компании, целевые рынки и их
доли. После этого можно переходить к следующему этапу инжиниринга.
8
2. Определение направлений деятельности с учетом
позиционирования
Следующим этапом для качественного проведения инжиниринга бизнес-процессов
после краткой характеристики компании и позиционирования ее на рынке является
определение основных направлений деятельности.
Для этого необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся
в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности
декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть приняты во внимание.
Направления деятельности сильно отличаются для компаний, которые по-разному
позиционируют себя на рынке. Определение деятельности – индивидуальный процесс для
каждой компании.
Определим направлений деятельности компании «Росдевелопер» (Рис.4).
Рис. 4. Направления деятельности «Росдевелопер»
Основные продукты и услуги компании:
· Предоставление арендных услуг:
• Офисы
• Торговые площади
• Логистика
· Предоставление услуг по комплексной эксплуатации зданий
• Коттеджные поселки
• Бизнес-центры
• Объекты логистики
· Объекты недвижимости для продажи
• Земельные участки
• Объекты недвижимости
9
3. Формирование диаграммы основных процессов
Все бизнес-процессы организации классифицируются на основные,
обеспечивающие, развития, управления.
Основные - бизнес-процессы, в рамках которых создается добавленная
стоимость (конечная или промежуточная) для продукта, входящего в портфель
бизнесов
компании.
Основные
бизнес-процессы
непосредственно
ориентированы на производство продукции, представляющей ценность для клиента и
обеспечивающей получение дохода для компании.
Для формирования диаграммы основных процессов необходимо в первую очередь
определить направления деятельности, основные продукты и услуги компании. После
этого на базе полученных данных выделяются основные бизнес-процессы компании.
Если компания осуществляет свою деятельность в различных направлениях, сферах
бизнеса и продвигает на рынок несколько продуктов или услуг, то от их количества
напрямую зависит количество цепочек диаграммы основных бизнес-процессов.
К основным бизнес-процессам можно отнести:
· Материально-техническое обеспечение деятельности компании (получение, хранение
и
распределение
вводимых
ресурсов, обращение
с
материалами, сырьем,
складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных
средств, расчеты с поставщиками);
· Производственные процессы (трансформация вводимых ресурсов в конечный продукт,
обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание
готовой продукции, производственных площадей и помещений);
· Материально-техническое обеспечение сбыта (сбор, хранение, доставка продукта
покупателям, складирование готовых изделий, эксплуатация средств доставки,
обработка заказов, составление графиков);
· Маркетинг и продажи (купля–продажа продукта, реклама, продвижение товара на
рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, ценообразование);
· Обслуживание (оказание услуг, повышающих или поддерживающих ценность
продукта: установка, ремонт, обучение, поставка компонентов, наладка и пр.);
· Закупки (закупки сырья, материалов, запасов в дополнение к оборудованию).
Для компании
«Росдевелопер» необходимо составить три цепочки диаграмм
основных бизнес-процессов, в соответствии с направлениями деятельности:
· предоставление арендных услуг;
· предоставление услуг по комплексной эксплуатации зданий;
· объекты недвижимости для продажи.
После того, как определены основные продукты и услуги компании, необходимо
выделить основные бизнес-процессы цепочек. Для компании «Росдевелопер» это:
· маркетинг;
· девелопмент;
· управление активами;
10
· эксплуатация зданий.
Очевидно, что цепочка основных процессов для каждого направления деятельности
на верхнем уровне состоит из выше указанных бизнес-процессов. При дальнейшей
детализации данных процессов возникают кардинальные различия по направлениям
деятельности.
Представим диаграмму основных бизнес-процессов по направлению деятельности
«Предоставление арендных услуг» на рис.5.
Основные бизнес-процессы
Маркетинг
Девелопмент
Эксплуатация
зданий
Управление
активами
Основные бизнес-процессы
Маркетинг
Девелопмент
Эксплуатация
зданий
Управление
активами
Рис. 5. Диаграмма основных бизнес-процессов компании «Росдевелопер»
(ARIS, Value-added chain diagram)
Построение диаграммы основных бизнес-процессов можно осуществить в любой
из следующих систем моделирования: Биг–мастер Мини, ARIS (IDS Sсheer), AllFusion
Process Modeler - BP-win (Computer Associates), MS Visio (Microsoft).
Основные бизнес-процесс можно детализировать на функции
(см. пункт
«Детализация процессов на функции»).
Основные бизнес-процессы
Цепочка основных
бизнес-процессов
11
4. Корневая модель процессов компании
Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как
совокупность
взаимосвязанных
и
взаимодействующих
видов
деятельности, преобразующих входы и выходы. Различают процессы
управления, основные и вспомогательные процессы.
Процессы управления - оказывают управляющее воздействие на деятельность
компании.
Основные процессы - это те процессы, которые добавляют новое качество
продукции или услуг.
Вспомогательные процессы - формируют инфраструктуру компании.
Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование
колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности
ее работы.
Для того чтобы правильно выделить бизнес-процесс,
необходимо четко
обозначить его границы. Границы процесса - события, начинающие и завершающие
процесс.
Бизнес-процессы компании удобно представить в виде таблицы (Таблица 1) или
диаграммы (рис. 6).
Таблица 1. Пример корневой модели бизнес-процессов компании
Индекс
Бизнес-процесс
А
Бизнес-процессы управления
А1
Корпоративное управление
А2
Стратегическое управление
А3
Оперативное управление
А4
Управление персоналом
А5
Экономика и финансы
А6
Управление связями с общественностью
А7
Управление рисками
В
Основные бизнес-процессы
В1
Маркетинг
В2
Девелопмент
В3
Сдача площадей а аренду
В4
Продажа/покупка
В5
Эксплуатация зданий
Г
Поддерживающие бизнес-процессы
Г1
ИТ-обеспечение
Г2
Внутренний контроль и аудит
Г3
Безопасность
Г4
Управление делами
Г5
Юридическое обеспечение
Г6
Учет и отчетность
Г7
Инженерно-техническое обеспечение
Г8
Сметно-договорное обеспечение
12
Основные бизнес-процессы
Маркетинг
Девелопмент
Эксплуатация
зданий
Управление
активами
Бизнес-процессы управления
Поддерживающие бизнес-процессы
Стратегическое
управление
Корпоративное
управление
Оперативное
управление
Управление
рисками
Управление связями
с общественностью
Экономика и
финансы
Управление
персоналом
ИТ-поддержка
Внутренний
контроль и аудит
Управление
делами
Сметно-договорное
обеспечение
Инжененрно-техническое
обеспечение
Юридическое
обеспечение
Учёт и отчётность
Обеспечение
безопасности
Рис. 6. Корневая модель бизнес-процессов компании «Росдевелопер»
(ARIS, Value-added chain diagram)
При определении основных процессов важно выделить ключевые направления
деятельности в общем виде. Если на данном этапе неправильно идентифицировать
процессы, то их может оказаться слишком много и тогда модель будет неинформативной.
Количество процессов не должно быть, например, больше семи. В противном случае
надо проверить, не была ли произведена детализация процессов на функции (разбиение
процесса на функции производится на другом этапе).
Целью организации должно быть совершенствование бизнес-процессов для
преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в
ключевых показателях результативности — затраты, качество, уровень обслуживания и
оперативность.
Было бы целесообразно перевернуть блок
процессов управления, показав влияние на
основные процессы. Но возможности ARIS
не позволяют это сделать. Поэтому здесь
этот блок символизирует крышу.
13
Представим корневую модель бизнес-процессов в системе моделирования БИГ-
Мастер «Мини» на рис.7.
Рис. 7. Корневая модель бизнес-процессов компании «Росдевелопер» в системе
моделирования БИГ-Мастер «Мини»
14
5. Описание укрупненной блочной
организационной структуры компании
Организационная
структура (англ. organizational structure) -
совокупность функциональных подразделений, которые взаимосвязаны
между собой по средствам выработки, принятия и реализации
различных задач и решений.
Организационная модель – это принципы формирования подразделений,
делегирования полномочий и наделения ответственностью.
Для графического изображения часто используется иерархическая диаграмма,
показывающая состав, подчиненность и связи структурных единиц организации, или
диаграмма проекции организационной структуры сверху.
Выделяют следующие виды организационных структур:
· Функциональная организационная структура;
· Линейная организационная структура;
· Линейно-штабная организационная структура;
· Матричная организационная структура;
· Сетевая и другие.
Кратко охарактеризуем эти организационные структуры.
Линейная организационная структура - многоуровневая иерархическая система
управления, в
которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное
руководство
подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие
руководители подчиняются только
одному лицу - своему непосредственному
вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб,
пронизывающая всю организацию до самого низа (рис.8).
Рис. 8. Линейная организационная структура
Руководство
фирмы
Отделение А
Отделение Б
Исполнитель А1
Исполнитель А2
Исполнитель Б1
Исполнитель Б2
15
Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и
призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев
стратегического планирования. Линейно - штабная
структура
включает в
себя
специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия
решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают
соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего,
функций стратегического планирования и анализа. Штабы готовят квалифицированные
решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления
линейный руководитель (рис.9).
Рис. 9. Линейно-штабная организационная структура
Функциональная
организационная
структура - структура
с
жестким
разделением функций и обязанностей, поддерживающая связь административного
управления с осуществлением функционального управления. Она хороша для крупных
фирм
и
учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными
видами
деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не
ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в
рамках организации практически незаменимым (рис.10).
Рис.10. Функциональная организационная структура
Руководство
фирмы
Отделение А
Отделение Б
Исполнитель А1
Исполнитель А2
Исполнитель Б1
Исполнитель Б2
ШТАБ
ШТАБ
ШТАБ
Руководство
фирмы
Функциональный
орган управления
Функциональный
орган управления
Функциональный
орган управления
Исполнители
Исполнители
Исполнители
16
Матричная организационная структура - структура, построенную на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю
функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь
руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы,
который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления
(рис.11).
Рис.11. Матричная организационная структура
Сетевая организационная структура – новый тип организационной структуры.
Она
особенно
перспективна
в
открытых социально-экономических системах,
ориентированных на
сотрудничество. Здесь
отношения
прямого сотрудничества
непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократические
отношения.
Организация, обладающая сетевой структурой, заключает внешние контракты по
всем аспектам своей деятельности. При этом зачастую осуществляются комплексные
сделки путем заключения пакета контрактов с производителями, перевозчиками,
маркетинговыми
компаниями
и
предприятиями
розничной
торговли. Сетевые
организации - это, в основном, компании, которые не обладают мощностями для
производства промышленной
продукции. Они
имеют
возможность
использовать
преимущества новых технологий и рынков, а также дешевый труд иностранных рабочих
(рис.12).
Вице-президент
по финансам
Руководство
фирмы
Маркетинг
Маркетинг
Маркетинг
Производство
Производство
Производство
Финансы
Финансы
Финансы
Вице-президент
по маркетингу
Вице-президент
по производству
Вице-президент
менеджер проекта А
Вице-президент
менеджер проекта Б
Вице-президент
менеджер проекта В
17
Рис.12. Сетевая организационная структура
Построим укрупненную блочную организационной
структуры девелоперской
компании «Росдевелопер».
Организационную структуру компании «Росдевелопер» можно определить как
матричную, слабую, так как в компании осуществляется проектная работа. Сотрудники
компании – члены проектной группы – подчиняются как руководителю проекта, так и
руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
При построении воспользуемся двумя методами представления организационной
структуры:
§ Организационная структура. Проекция сверху (рис.13).
§ Организационная структура. Иерархия (рис.14).
Построение укрупненной блочной организационной структуры можно осуществить в
любой из следующих систем моделирования: Биг–мастер «Мини», ARIS (IDS Sсheer)
(рис.15), AllFusion Process Modeler - BP-win (Computer Associates), MS Visio (Microsoft).
Операционные
сетевые
единицы
Операционные
сетевые
единицы
Операционные
сетевые
единицы
Операционные
сетевые
единицы
Операционные
сетевые
единицы
Операционные
сетевые
единицы
Операционные
сетевые
единицы
Руководство
фирмы
18
Рис. 13. Организационная структура. Вид «Проекция сверху»
(ARIS, Organization chart – Организационная структура)
19
1. Комплекс
девелопмента
2. Комплекс
финансов
3. Комплекс
управления
активами
Правление
4. Комплекс
управления
рисками и
внутреннего
контроля
5. Комплекс
эксплуатац
ии зданий
6.
Департамент
по работе с
персоналом
7.
Департамент
экономичес
кой безопасн
ости
8.
Юридический
департамент
9.
Управление
делами
10. Департамент
корпоративных
коммуникаций
11. Земельный
центр
Проектный офис
Департамент
инженерного
обеспечения
Сметно-договорной
департамент
Департамент
исходно-
разрешительн...
Отдел проектного
маркетинга
Проеты Москва
Проекты Регионы
Казначейство
Департамент
карпоративных финансов
Департамент
бюджетирования и
финансового контроля
Департамент финансовой
отчетности
Бухгалтерия и налоговое
администрирование
Отдел
планирования
Отдел
финансового
контроля
Инвестиционный
департамент
Департамент
карпоративной
собственностью
Департамент аренды
Отдел офисной
недвижимости
Отдел складской и
производственной
недвижимости
Департамент бизнес-
планирования
Отдел
стратегического
анализа
Отдел бизнес-
планирования
Департамент
внутреннего
аудита
Департамент
информационных
технологий
Архив
Канцелярия
Секретариат
АХО
Рис. 14. Организационная структура. Вид «Иерархия» (ARIS, Organization chart - Организационная структура)
20
Рис. 15. Структурные звенья компании «Росдевелопер» (БИГ-Мастер «Мини»)
21
По каждому структурному звену можно просматривать органиграммы (рис.12).
Органиграмма – диаграмма, показывающая исполнителей функций и бизнес-
процессов. Называет организационные звенья и упорядочивает их по вложенности или
подчинению.
Рис. 16. Органиграмма структурного звена «Комплекс девелопмента»
23
6. Идентификация матрицы ответственности компании по
принципу «процессы - организационные блоки»
Важная задача – определение модели ответственности. Между
иерархической
организационной
структурой
и
процессами,
протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные
действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных
подразделениях. Связь
эта
устанавливается
через
регламентные
документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные
инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и
распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой
стороны, - в описании процессов, - устанавливается четкая последовательность действии
конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.
Владелец процесса – должностное лицо организации, наделенное правами и
полномочиями, имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру,
программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, несет
ответственность за бизнес-процесс во всех его аспектах — планирование,
обеспечение, управление и улучшение процесса
.
Владелец процесса имеет право:
· разрабатывать и вносить изменения в регламентирующую и управляющую
документацию процесса;
· выставлять требования к входам своего процесса и их показателям;
· проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления
процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения;
· запрашивать
ресурсы
для
обеспечения
процесса,
проведения
корректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по
улучшению процесса.
Владелец процесса является обязательным атрибутом бизнес-процесса, поскольку в
противном
случае
процесс
не
будет
контролируемым
и, даже
при
наличии
специализированного программного обеспечения возможны дефекты в протекании
процесса.
Владелец процесса не является руководителем предприятия в традиционном
смысле, несмотря на то, что на предприятии часто владельцем процесса является
руководитель высшего или среднего звена. Процессная модель предприятия работает по
всем звеньям оргструктуры, и бизнес-процесс функционирует, как правило, в нескольких
подразделениях, соответственно, основная
задача
владельца
процесса
состоит
в
обеспечении результата процесса, а руководитель в структуре предприятия отвечает за
работу своего подразделения.
Основная проблема владельца процесса связана с обеспечением производительной
работы на стыке между разными подразделениями, т.к. именно эти зоны - зоны перехода
ответственности являются особенно проблемными. Для решения конфликта владелец
процесса должен обладать достаточными полномочиями, т.к. именно процессы, а не
подразделения «приносят результат» для предприятия. Иными словами, предприятие
должно быть процессно-ориентированным.
24
В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из
нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех
особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного
взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по
информационным технологиям, эксперты и консультанты.
Составление матрицы «процессы – организационные блоки» позволяет четко
определить границы ответственности организационных единиц компании. Матрица дает
наглядное представление об обязанностях сотрудников и их участии в бизнес-процессе.
По своей сути процесс составления матрицы прост и представляет собой таблицу,
где в строках обычно перечисляют процессы, выделенные на стадии описания корневой
модели деятельности компании, а в колонках – организационные единицы, описанные в
модели организационной структуры. Затем на пересечении выявляют роли:
О – ответственный,
И – исполнитель,
У – утверждающий,
К – контролирующий.
При составлении матрицы по необходимости можно использовать различные
степени
детализации
как
организационных единиц (компания – структурное
подразделение - или конкретный сотрудник), так и процессов (процесс - подпроцесс -
функция). Но следует учитывать тот факт, что при высокой детализации матрица может
получиться сложной для восприятия, и её информационные характеристики могут
ухудшиться.
Матрица ответственности представлена на рис.17.
25
О – ответственный, И – исполнитель, У – утверждающий, К - контролирующий
Рис. 17. Матрица «процессы – организационные блоки»
26
7. Детализация процессов на функции
Следующий этап инжинирингового проекта – детализация, ранее выявленных бизнес-
процессов компании на функции.
Функция — описание элемента работы, образующего один логический этап в
рамках процесса.
Прежде всего описываются наиболее сложные функции, представляющие собой
отдельный бизнес-процесс или процедуру. Детализация функций образует иерархическую
структуру их описаний. Степень детализации определяется исходя из поставленных целей
и возможностей, то есть можно как представить достаточно укрупнённые функции, не
углубляясь на более низкие уровни иерархической структуры, так и детализировать до
базовых функций (функций, которые уже не могут быть разделены на составные
элементы с целью анализа бизнес-процесса).
Немного методологии
Хорошие системные принципы
построения дерева функций
Пример детализации процесса на функции представлен на рис.18.
Рис. 18. Детализация процесса «Приготовление яичницы» на функции
Приготовление
яичницы
(А)
Разогреть
сковороду
(А1)
Налить в
сковороду
подсолнечн
ое масло
(А2)
Разбить на
сковороду
яйца
(А3)
Посолить/
поперчить
(А4)
Довести до
готовности
(А5)
Выложить
на тарелку
(А6)
Основы построения
моделей для
любителей
подробностей
27
Функции нижнего уровня являются способом выполнения функций верхнего уровня.
(Функции А1-6 являются способом выполнения функции А).
У каждой родительской функции может иметься несколько дочерних функций,
выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской функции.
(Выполнение дочерних функций А1-6 обеспечивает выполнение родительской функции
А).
У каждой дочерней функции может быть только одна родительская функция. (У
функций А1-6 единственная родительская функция А).
Дочерние функции, декомпозирующие родительскую, должны быть равнозначны.
(Функции А1-6 равнозначны).
Декомпозиция родительской функции на дочерние производится по одному критерию
(функциональный принцип) в качестве которого могут выступать:
ресурсы (функциональные области);
продукты (процессы);
организационная структура;
время, циклы, периоды и пр.
При построении функционального дерева на различных уровнях можно и следует
применять различные критерии декомпозиции.
Последовательность критериев декомпозиции функций целесообразно выбирать
таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимозависимостей
между функциями оказалась на самых нижних уровнях функционального дерева.
Декомпозиция функций может прекращаться в тот момент, когда функции нижнего
уровня удовлетворяют следующим условиям:
функции нижнего уровня ясны и понятны менеджерам (являются элементарными);
понятен конечный результат исполнения функции и способы его достижения;
могут быть определены временные характеристики функции;
ответственность за выполнение функции может быть однозначно определена;
декомпозиция удовлетворяет всем вышеописанным условиям, хотя каждый пункт
может быть ещё глубже детализирован (продолжение примера для любителей деталей-
рис. 19).
Рис. 19. Детализация функции «Разогреть сковороду» на подфункции
В
выполнении данного этапа
проекта
могут
помочь
следующие
системы
моделирования: ARIS (Function Tree, EPC и др.), BP-win (IDEF0, IDEF3 и др.), БИГ-
Мастер «Мини» (Структурные звенья), MS Visio (UML-диаграммы).
Разогреть сковороду
(А1)
Достать
сковороду
(А1.1)
Включить
плиту
(А1.2)
Поставить
сковороду
на конфорку
(А1.3)
Довести
до 100%
(А1.4)
28
Можно проиллюстрировать детализацию процессов компании «Росдевелопер» на
функции, используя различные системы моделирования.
ARIS:
Корневая модель
бизнес-процессов компании «Росдевелопер», построенная
с
помощью программного продукта ARIS, Value-added chain diagram – диаграмма
добавленной стоимости - представлена на рис. 6 в пункте «Корневая модель процессов
компании».
Каждый блок
Девелопмент
представляет собой бизнес-процесс, подлежащий
детализации на более мелкие подпроцессы и функции.
Детализируем один из основных бизнес-процессов - «Девелопмент». Модель –
Function Tree. – Дерево функций (рис.20).
Девелопмент
Формирован
ие концепции
проекта
Обеспеченние
исходно-
разрешительной
документации
Формиров
ание пред
варительно
го ТЗ
Разработка
концепции
ТЭП проекта
Выделение
основных
направлений
реализации
проекта
Подготовка
исходных
данных для
бизнес-плана
стадии "Идея"
Осуществле
ние оформлен
ия на право
пользования
земельным
участком
Получение
технических
условий на
строительство
Оформление
исходно-
разрешительн
ой документац
ии
Управление
проектированием
Подготовка,
согласование и
оформление ТЗ
на
проектирвоание
Подготовка
исходных
данных для
бизнесплана
стадии "Проект"
Проектная
документация
стадии "П"
Проектная
документация
стадии "РД"
Управление
строительством
Получение
разрешения на
строительство
Сопровождение
СМР
Подготовка
балансовых
разграничений
Ввод в
эксплуатацию
Подготовка
отчетных
материалов
Рис. 20. Дерево функций компании «Росдевелопер»
Подпроцессы
Подпроцессы
Бизнес-процесс
Данная модель кажется неполной, так как подпроцесс «Подготовка
отчетных материалов» не детализирован.
Желательно применять единый принцип детализации процессов.
29
На диаграмме можно увидеть, что бизнес-процесс «Девелопмент» на более
глубоком уровне иерархии представлен как совокупность подпроцессов(функций):
формирование концепции проекта, обеспечение исходно-разрешительной документации,
управление проектированием, управление строительством, подготовка отчётных
материалов, - каждый из которых в свою очередь декомпозируется на ряд более мелких
функций.
Некоторые подпроцессы (функции) второго уровня иерархии так же можно
детализировать, перейдя на третий, четвёртый и более глубокие уровни иерархии.
Декомпозируем, к примеру, функцию «Сопровождение СМР» (рис.21).
Сопровождение СМР
Предварительный
период
Подготовительные
работы
Работы нулевого
цикла
СМР надземной
части
Благоустройство
Рис. 21. Древо функций «Сопровождение СМР»
В принципе, все уровни иерархии можно было бы показать и на одной диаграмме, но
если мы выбрали такой инструмент, как ARIS, значит наглядность анализируемой
информации для нас предельно важна, и стоит в полной мере использовать предлагаемые
данным продуктом функциональные возможности: из процесса, подпроцесса, функции
высшего уровня иерархии можно «проваливаться» на подпроцессы и функции более
низкого уровня. На каждой диаграмме стоит указывать не более двух уровне детализации.
В этом случае диаграммы будут наглядны и будут восприниматься.
30
БИГ - Мастер «Мини»
Для удобства сравнения программ (ARIS и БИГ – Мастер «Мини», снова
продемонстрируем детализацию процесса «Девелопмент» на подпроцессы и функции на
рисунке 22.
Рис. 22. Подпроцессы и функции компании «Росдевелопер»
Все процессы (каждый под своим номером) представлены в виде наглядной
иерархической
структуры. Иерархия
первого
уровня
отображает
классификацию
основных бизнес-процессов компании (направлений деятельности). Иерархия второго
уровня отображает бизнес-процессы соответствующие данному уровню классификации.
Подпроцесс
Процесс
31
Таким образом, на данной диаграмме отображена иерархическая структура процесса
«Девелопмент», который как, мы видим, имеет максимально 3 уровня вложенности. Но
при необходимости возможна более глубокая детализация (рис.23).
Рис.23. Функциограмма «Девелопмент»
32
8. Построение матрицы ответственности по принципу
«функции – организационные блоки»
Матрица ответственности «функции – организационные блоки»
строится идентично матрице «процессы – организационные блоки», но предоставляет
возможность
закреплять
конкретные
функции
(подпроцессы, действия) за
организационными единицами.
Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных
звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации
процессов коммерческой деятельности, а также функций менеджмента, связанных с
управлением этими процессами. Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности
отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что
обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку
пакета должностных инструкций.
Так можно представить матрицу ответственности с помощью модели «Проекция
направлений деятельности на структурные звенья» программы «БИГ-Мастер «Мини»
(рис.24).
Рис. 24. Матрица ответственности «функции - организационные блоки»
По горизонтали расположены описанные ранее направления деятельности (рис.18.),
по вертикали – описанные ранее структурные звенья (рис.11). В том случае, если за
данным структурным звеном закреплён данный подпроцесс (функция) на их пересечении
ставится крестик.
На более детализированном уровне (уровне действий), можно строить UML Activity
diagram, EPC column diagram, Role diagram (ARIS); Swim-lane diagram (BPwin); UML
diagram (MS Visio) и др.
33
«БИГ-Мастер «Мини» позволяет одновременно работать с несколькими экранами
(рис. 25).
Рис.25. Одновременная работа с несколькими экранами в «БИГ-Мастер «Мини»
34
9. Связь организационных и процессных
моделей и Положений о деятельности
компании
Помимо распределения функций между подразделениями компании и составления
матрицы ответственности, необходимо связать организационные и процессные модели и
положения
о
деятельности
компании, то
есть
сформировать
нормативно-
распорядительную документацию и организационно - распорядительную документацию.
Для этого следует зафиксировать:
· Схемы документооборота: описывает движение документации на предприятии.
Может формироваться как по отдельному процессу/процедуре, так и в целом по
организации.
· Регламент процедуры: описывает последовательность выполнения процедуры,
ответственных исполнителей и их взаимодействие.
· Регламент процесса: описывает
последовательность
выполнения процесса
с
указанием входов/выходов, результатов и ответственности, показателей процесса.
· Должностная инструкция: описание действий сотрудника в рамках участия
(выполнения определенных действий) в процессах и процедурах.
· Положение о подразделении: общие положения, диаграмма организационной
структуры подразделения, штатное расписание, описание зоны ответственности и
совокупности процедур, в которых участвует подразделение.
· Описание участия внешнего субъекта: перечень процедур и документооборот всех
моделей, в которых участвует данный внешний субъект.
По возможности, необходимо сформировать карты бизнес-процессов, которые бы
отображали последовательность действий сотрудников, ответственность подразделений,
схемы документооборота при всех возможных ситуациях.
35
Заключение: определение возможности
организационного развития девелоперской
компании
Организационное
развитие
–
регулярная
деятельность
по
совершенствованию способов, которыми организация достигает стоящих
перед ней целей.
В ходе процесса инжиниринга была выстроена модель «AS IS» - модель
существующего состояния организации (как есть). Следующим шагом является выявление
узких мест
в
организации
и
взаимодействии
бизнес-процессов, определение
необходимости тех или иных изменений в существующей структуре. Исправление
недостатков, оптимизация процессов и структур приведёт к модели «TO BE» - модель
желаемого состояния организации (как будет). Как правило, строится несколько моделей
ТО-ВЕ, среди которых определяют наилучший вариант.
Переход от модели «AS IS» к модели «TO BE» очень важный и непростой процесс.
В зависимости от настоящего состояния организации и желаемых целей он может
протекать как в виде реструктуризации, так и превратиться в полный реинжиниринг, если
нынешнее состояние организации совершенно неудовлетворительное.
Реинжиниринг - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-
процессов
без
учета
того, что
было раньше; это фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для
достижения
резких, скачкообразных улучшений
главных современных
показателей деятельности компании.
Реструктуризация - это процесс
комплексного
изменения
методов
функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках
компании. Под реструктуризацией подразумевается совокупность мероприятий
по комплексному приведению условий функционирования компании в
соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией
ее развития: совершенствование структуры и функций управления, преодоление
отставания
в
технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование
финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности
производства, конкурентоспособности продукции и услуг, рост производительности
труда, снижение издержек производства.
Для перехода от модели «AS IS» к модели «TO BE» в практике бизнеса
применяются ряд методик, например:
· Бенчмаркинг (Benchmarking).
· Мозговой шторм (Brain storm).
· Метод номинальных групп и др.
36
Benchmarking - деятельность, посредством которой фирма изучает
"лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми
конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для
выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных
методов.
В обязательном порядке в процессе моделирования реальных процессов компании
необходимо разработать критерии оценки работы подразделений (KPI) и системы
мотивации. Возможно использования системы сбалансированных показателей (BSC) для
постановки целей, выбора критериев их достижения и визуализации.
Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и
целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования
функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с
учетом персональных ценностей сотрудников.
Регулярное
совершенствование
системы стратегического и
оперативного
управления
компанией
как
механизма
организационного
развития
позволяет
с
минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.
В
большинстве
случаев
применение
методов
совершенствования
системы
управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно
достигаемый, не дают положительного эффекта.
Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а
также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в
бизнесе.
Компания
должна
реально
оценить
собственные
возможности
по
организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения
сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого
консалтинга.
Мозговой штурм (brain storm) – это метод коллективного
продуцирования новых идей. Сущность метода заключается в отделении
процесса выдвижения идей от процесса их критической оценки и отбора.
Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы: никакой
критики; атмосфера, комфортная для всех участников штурма. Цель этого мероприятия -
собрать как можно больше идей, даже кажущихся нереальными. Все идеи должны
оперативно фиксироваться. В результате составляется окончательный список, в котором
остаются только те решения, которые поддерживаются большинством участников.
Метод номинальных групп, наоборот, ограничивает коммуникацию членов
группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для
принятия решения. Каждый член группы без обсуждения с коллегами излагает на бумаге
свои идеи. Затем все члены группы по очереди представляют свои идеи всей группе,
строго по одной идее. Обсуждение здесь также не допускается. И только после окончания
представления идей происходит групповое обсуждение, оценка и выбор идей.
37
Пример: возможные направления организационного развития
девелоперской компании
В результате глубокой оценки бизнес – процессов компании, руководство может и
должно переосмыслить свою дальнейшую работу: удалить ненужные элементы, добавить
необходимые и правильно расставить акценты.
Так проанализировав задачи, функции, особенности и объёмы работ каждого
направления деятельности, менеджеры могут принять решение о необходимости
введения региональной классификации проектов: проекты по Москве, Московской
области и другим регионом. Пример представлен на рисунке 26.
1. Девелопмент по направлениям
2.1. Предоставление арендных услуг
2.1.1. Офисы
2.1.1.1. по Москве
2.1.1.1.1. по проектам
2.1.1.1…..
2.1.1.2. по Московской области
2.1.1.2.1. по проектам
2.1.1.2.….
2.1.1.3. по региональным проектам
2.1.1.3.1. по проектам
2.1.1.3.…..
……………………………………………………………
Рис. 26. Возможная структура организации бизнес-процесса «Девелопмент»
Также в результате анализа деятельности компании руководство может принять
решение о необходимости введения дополнительного класса бизнес-процессов: бизнес-
процессы развития (рис.27).
38
Рис.27. Пример бизнес-процессов развития
Ещё одним пунктом в списке объектов, подлежащих реформированию,
может быть организационная структура и состав персонала. На рисунках 28-30
представлен процесс разрешения данного вопроса.
Структура девелоперской компании
25%
55%
20%
Проектный офис
Специалисты функциональных
подразделений
Специалисты
обеспечивающих
(поддерживающих)
подразделений
Рис. 28. Корректировка структуры компании «Росдевелопер»
39
Рис. 29.
Корректировка структуры компании «Росдевелопер»
Все рассмотренные в ходе описания компании аспекты должны быть тщательно
проработаны, и в результате выделены точки для возможных улучшений (оптимизации).
Доля в структуре
Тип подразделения
в том
числе
1 Проект-менеджеры, в т.ч.:
25%
- управляющие проектами
5%
- целевые менеджеры
20%
2
Специалисты функциональных
подразделений:
55%
- Маркетинг
5%
- ИРД
15%
- ДИО
15%
- СДД
15%
- ДОП
5%
3
Специалисты обеспечивающих
(поддерживающих) подразделений
20%
20%
40
Рис. 30. Корректировка структуры компании «Росдевелопер»
41
Приложение. Опорные модели компании «Росдевелопер»
Представим полный перечень функций компании «Росдевелопер»
1
Процесс управления
1
1
Корпоративное управление
1
1
1 Определение стратегии развития деятельности
1
1
2 Обеспечение реализации и защиты прав акционеров
1
1
3 Выработка направлений развития инвестиционной политики компании
1
1
4 Определение форм Управления и работы Исполнительных органов
1
2
Стратегическое управление
1
2
1 Проведение стратегического анализа
1
2 1 1 Анализ внешней среды
1
2 1 2 Анализ внутренней среды
1
2 1 3 Проведение SWOT анализа
1
2 1 4 Анализ продуктового портфеля компании
1
2
2 Разработка миссии и стратегических целей компании
1
2 2 1 Разработка миссии и стратегических целей компании
1
2 2 2 Разработка корпоративных стратегических целей компании
1
2 2 3 Разработка функциональных стратегических целей компании
1
2
3 Разработка стратегии
1
2 3 1 Разработка корпоративных стратегий
1
2 3 2 Разработка функциональных стратегий
1
2 3 3 Провердение ТЭО проектов
1
2 3 4 Бизнес-планирование
1
2
4 Организация реализации стратегии
1
2
5 Контроль реализации стратегии
1
2
6 Организация системы планирования (в том числе долгосрочного)
1
3
Оперативное управление
1
3
1 Оперативное управление основными бизнес-процессами
1
3
1 Маркетинг
1
3
2 Девелопмент
1
3
3 Управление активами
1
3
2 Оперативное управление функционирования поддерживающих бизнес-процессов
1
4
Управление персоналом
1
4
1 Поиск и прием в ГК сотрудников
1
4 1 1 Определение подребности в кадрах в ГК
1
4 1 2 Подбор кадров
1
4 1 2
1
Руководителей структурных подразделений
1
4 1 2
2
Специалистов
1
4 1 2
3
Служащих
1
4 1 3 Организация набора персонала
1
4 1 4 Тестирование персонала
1
4 1 4
1
При приеме на работу
1
4 1 4
2
Плановое
1
4 1 5 Прогнозирование потребности в кадрах
1
4
2 Обучение и профессиональный рост
1
4 2 1 Организация работ по подготвоке и переподготовке и повышению квалификации
1
4 2 2 Составление плана-графика обучения
42
1
4
3
Режим рабочего времени
1
4 3 1 Ведение табельного учета
1
4 3 2 Проведение анализа использования рабочего времени
1
4 3 3 Составление графика отпустков
1
4 3 4 Оформление отпусков
1
4
4 Оплата труда и мотвации
1
4 4 1 Система оплаты труда
1
4 4 2 Контроль за правилами оплаты труда
1
4 4 3 Организация труда
1
5
Управление рисками
1
5
1 Управление рисками
1
5 1 1 Идентификация рисков по направлениям бизнеса
1
5 1 2 Ранжирование
1
5 1 3 Определение диапазона допустимых изменений
1
5 1 4 Хеджирование рисков
1
5
2 Мониторинг организационного управления
1
6
Экономика и финансы
1
6
1 Оценка и планирование финансового состояния предприятия
1
6 1 1 Оценка и планирование финансовых показателей и нормативов
1
6 1 2 Проведение анализа финансовой деятельности
1
6 1 3 Разработка учетной политики
1
6 1 4 Разработка диведендной политики
1
6
2 Финансовое обеспечение
1
6 2 1 Привлечение заемных средств
1
6 2 2 Размещение свободных средст
1
6
3 Экономический анализ
1
6 3 1 Проведение анализа деятельности компании по направлениям бизнеса
1
6 3 2 Контроль за соблюдением экономических нормативов и показателей
1
6 3 3 Проведени анализа затрат
1
6 3 3
1
По направлениям бизнеса
1
6 3 3
2
По объектам
1
7
Управление связями с общественностью
1
7
1 Внешние коммуникации
1
7
2 Внутренние коммуникации
2
Основные процессы
2
1
Маркетинг
2
1
1 Рыночные исследования
2
1 1 1 Емкость рынка
2
1 1 1
1
Проведение оценки емкости рынка
2
1 1 1
2
Анализ тенденции изменений рынка
2
1 1 1
3
Прогноз
2
1 1 2 Сегментация
2
1 1 2
1
Разработка предположений о сегментации
2
1 1 2
2
Определение возможного набора признаков сегментации
2
1 1 2
3
Выделение и определение приоритетности
2
1 1 2
4
Отбор существенных признаков сегментации по выявленным потребностям
2
1
2
Продукция
43
2
1 2 1 Исслдование продукции
2
1 2 2 Разработка предложений по развитию
2
1
3 Ценообразование
2
1 3
1
Анализ ценовой политики
2
1 3
2
Методология опрделения стоимости
2
1
4 Продвижение
2
1 4 1 Рекламная компания
2
1 4
2
Участие в выставках
2
2
Девелопмент
2
2
1
Формирование концепции проекта
2
2
1
1
Формирование предварительного ТЗ
2
2 1
2
Разработка концепции
2
2 1
3
ТЭП проекта
2
2 1
4
Выделение основных направлений реализации проекта
2
2 1
5
Подготовка исходных данных для бизнесплана стадии "Идея"
2
2
2
Обеспечение исходно-разрешительной документации
2
2 2 1 Осуществление оформления на право пользования земельным участком
2
2 2 2 Получение технических условий на строительство
2
2 2 2
1
Расчет нагрузок
2
2 2 2
2
Получение предварительных ТУ
2
2 2 3 Оформление исходно-разрешительной документации
2
2 2 3
1
Обеспечение инженерно-геологических и экологических исследований
2
2 2 3
2
Обеспечение обследования прилегающих зданий с определением зон влияния стр-
ва
2
2 2 3
3
Расчет инсоляции и освещенности
2
2 2 3
4
Получение климатической справки и фоновой концентрации
2
2 3 3
5
Проведение ВЛА
2
2 3 3
6
Расчет показателей нормативного обеспечения местами хранения автотранспорта
2
2 3 3
7
Расчет нагрузок
2
2 3 3
8
Подготовка дендроплана и перечетной ведомости
2
2 3 3
9
Расчет транспортных потоков
2
2 3 3
10
Оформление договора на мониторинг за состоянием прилегающих конструкций
2
2
4 Управление проектированием
2
2 4 1 Подготовка, согласование и оформление ТЗ на проектирвоание
2
2 4 2 Подготовка исходных данных для бизнесплана стадии "Проект"
2
2 4 3 Проектная документация стадии "П"
2
2 4 3
1
Разработка
2
2 4 3
2
Согласование
2
2 4 3
3
Прохождение МГЭ
2
2 4 4 Проектная документация стадии "РД"
2
2
5 Управление строительством
2
2 5 1 Получение разрешения на строительство
2
2 5 2 Сопровождение СМР
2
2 5 2
1
Предварительный период
2
2 5 2
2
Подготовительные работы
2
2 5 2
3
Работы нулевого цикла
2
2 5 2
4
СМР надземной части
2
2 5 2
5
Благоустройство
44
2
2 5 3 Подготовка балансовых разграничений
2
2 5 4 Ввод в эксплуатацию
2
2 5 4
1
ЗОС и Распоряжение ИГАСН о вводе в эксплуатацию
2
2 5 4
2
Получение свидетельства ФРС на новые здания
2
2
6 Подготовка отчетных материалов
2
3
Управление активами
2
3
1 Сдача площадей в аренду
2
3 1 1 Обеспечение сдачи площадей
2
3 1 1
1
Организация рекламной компании
2
3 1 1
2
Поиск потенциальных арендаторов
2
3 1 1
3
Проведение переговоров по согласованию условий аренды
2
3 1 2 Договорная деятельность по аренде
2
3 1 2
1
Подготовка исходных данных для договора аренды
2
3 1 2
2
Согласование, оформление
2
3 1 2
3
Сопровождение договоров
2
3 1 2 3
1
Выставление расчетных документов по договорам
2
3 1 2 3
2
Учет взаиморасчетов по договорам
2
3 1 3 Отчетная деятельность
2
3 1 3
1
Подготовка исходных данных для бюджетор разных уровней
2
3 1 3
2
Подготовка отчетов по сдаче площадей в аренду
2
3
2 Продажа/покупка объектов недвижимости
2
3 2 1 Покупка/продажа объектов недвижимости
2
3 2 1
1
Подготовка обоснования сделки
2
3 2 1
2
Поиск потениальных покупателей/объектов
2
3 2 1
3
Проведение переговоров по условиям сделки
2
3
2
2
Договорная деятельность по покупке/продаже
2
3 2 2
1
Подготовка исходных данных для договора
2
3 2 2
2
Согласование, оформление
2
3 2 2
3
Сопровождение договоров
2
3 2 3 Отчетная деятельность
2
4
Эксплуатация объекта
2
4
1 Техническое обслуживание объектов недвижимости
2
4 1 1 Обеспечение функционирования инженерных систем
2
4 1 2 Обеспечение уборки
2
4 1 2
1
Помещений
2
4 1 2
2
Территории
2
4 1 2 2
1
Вывоз мусора
2
4 1 2 2
2
Вывоз снега
2
4 1 2 2
3
уборка территории
2
4 1 3 Учет и оплата коммунальных платежей
2
4 1 4 Сервис автостоянок
2
4 1 5 Иные услуги
2
4 1 5
1
Украшение сезонное,тематическое территории
2
4 1 5
2
Украшение тематическое внутренних помещений здания
2
4 1 5
3
Организация доставки до офиса и метро
2
4
2 Обеспечение приема в эксплуатацию объекта недвижимости
2
4
3 Договорная деятельность по эксплуатации объектов
2
4
3
1
Подготовка исходных данных для договоров
45
2
4
3
2 Согласование, оформление
2
4
3
3
Сопровождение договоров
3
Поддерживающие процессы
3
1
ИТ-поддержка
3
1
1 Разработка и управление работой корпоративного портала
3
1 1 1 Разработка корпоративного портала
1 1 2 Управление работой корпоративного портала
3
1
2 Разработка и управление компьютерной сети
3
1
3 Обеспечение безопасности работы компьютерной корпоративной сети
3
1
4 Техническое оснащение работы офиса (компьютеры, оргтехника, оборудование связи)
3
1 4 1 Модернизация и обновление
3
1 4 2 Ремонт и обслуживание
3
1 4 3 Обучение, инструктаж сотрудников
3
2
Внутренний контроль и аудит
3
2
1 Проверка текущей деятельности
3
2 1 1 Аудит всех видов отчетности
3
2 1 2 Аудит работы подразделений ГК
3
2 1 3 Проверка отдельных фактов нарушений и несоответствий
3
2
2 Методологическая работа
3
2 2 1 Разработка мерроприятий по корректировке выявленных несоответствий
3
2 2 2 Разработка плана улучшения деятельности
3
2
2
3
Подготовка исходных материалов по оценке рисков
3
3
Обеспечение безопасности
3
3
1 Обеспечение экономической безопасности
3
3 1 1 Проверка внешних контрагентов
3
3 1 2 Проверка соискателей на вакансии в ГК
3
3 1 3 Текущая проверка деятельности сотрудников
3
3
2 Обеспечение безопасности деятельности
3
3 2 1 Организация охраны офиса
3
3 2 2 Организация порядка нахождения на территории объектов
3
3 2 3 Разработка и выполнение мерроприятий по предупреждению нарушений порядка
3
4
Юридическое обеспечение
3
4
1
Договорная деятельность
3
4 1 1 Договорная деятельность по сдаче площадей в аренду
3
4 1 2 Договорная деятельность по продаже/покупке объектов недвижимости
3
4 1 3 Договорная деятельность инвестиционная
3
4 1 4 Договорная деятельность по эксплуатации зданий
3
4 1 4
1
Подготовка договоров на ремонт
3
4 1 4
2
Подготовка договоров на техническое обслуживание
3
4 1 4 2
1
Внешние пользователи
3
4 1 4 2
2
Внутренние пользователи
3
4
2
Обеспечение корпоративной деятельности
3
4 2 1 Оформление и регистрация юридических лиц ГК
3
4 2 1
1
При покупке/продаже/передаче юридического лица
3
4 2 1
2
При изменении законодательной базы
3
4 2 2 Проведение процедур ликвидации
3
4 2 2
1
Ликвидация юридического лица
46
3
4 2 2
2
Банкротство юридического лица
3
4 2 2
3
Оформление, заверение копий, доверенностей, др.
3
4
3
Обеспечение правовой защиты
3
4 3 1 Оценка спорных ситуаций
3
4 3 2 Подготовка документов для подания иска
3
4 3 3 Подготовка отзывов на иски внешние
3
4 3 4 Сопровождение исков в судах разной инстанции
3
4 3 5 Документальное оформление результатов решения спорных ситуаций
3
4
4
Юридическая оценка сделок
3
6
Учет и отчетность
3
6
1 Бюджетирование
3
6 1 1 Формирование операционных бюджетов и отчетов об их исполнении
3
6 1 2 Формирование графиков платежей и отчетов об их исполнении
3
6 1 3 Формирование бюджетов расходов и доходов
3
6 1 4 Бюджетный контроль
3
6
2 Управление денежными потоками
3
6 2 1 Производство оплат по обязательствам
3
6 2 1
1
Налоговые платежи
3
6 2 1
2
Внешние контрагенты
3
6 2 1
3
Оплата труда
3
6 2 2 Проведение внутренних платежей и технических схем
3
6 2 3 Учет поступивших платежей
3
6
3
Поставнока Учета
3
6
3
1
Бухгалтерский учет
3
6 3 1
1
Российские стандарты
3
6 3 1
2
МФСО
3
6 3 2 Налоговый учет
3
6 3 3 Управленческий учет
3
6 3 3
1
Управленческий учет по направлениям деятельности
3
6 3 3 1
1
Управление активами
3
6 3 3 1
2
Девелопмент
3
6 3 3 1
3
Эксплуатация объектов
3
6 3 3
2
Управленческий учет по объектам
3
6 3 4 Организация и координация учета
3
5
Управление делами
3
5
1
Документооборот и делопроизводство
3
5 1 1 Обеспечение документооборота
3
5 1 1
1
Регистрация
3
5 1 1
2
Отправление
3
5 1 1
3
Архивация
3
5 1 2 Обеспечение и ведение делопроизводства
3
5 1 2
1
Ведение, оформление и учет протоколов
3
5 1 2
2
Контроль за исполнением сроков по приказам…
3
5 1 2
3
Разработка номенклатуры делопроизводства
3
5 1 2 Мониторинг соблюдения регламентов делопроизводства и документооборота
3
5
2 Административно-хозяйственное обеспечение
3
5 2 1 Организация снабжения
3
5 2 1
1
Канцтоварами и прочими расходными материалами
47
3
5 2 1
2
Корпоративными символами, подарками
3
5 2 2 Организационное управление
3
5 2 2
1
Совещаний разного уровня
3
5 2 2
2
Корпоративных мерроприятий
3
5
3 Организация работы приемных топ-менеджмента
3
7
Инженерно-техническое обеспечение
3
7
1 Сопровождение эксплуатационной деятельности
3
7 1 1 Оценка технического состояния объектов
3
7
1
2
Подготовка программы сохранения активов
3
7 1 2
1
ТЗ для оценки стоимости работ
3
7 1 2
2
График проведения работ
3
7 1 3 Реализация программы сохранения активов
3
7
2 Сопровождение договорной деятельности
3
7 2 1 Проверка актов выполненных работ на соответствие объемов факту
3
7 2 2 Подготовка/проверка исполнительно документации
3
7
3 Обеспечение взаимодействия с городскими службами
3
8
Сметно-договорное обеспечение
3
8
1
Сметная деятельность
3
8
1
1
Проверка сметных расчетов по договорам подряда
3
8 1 1
1
Стоимость материалов
3
8 1 1 1
1
Норм расходов материалов
3
8 1 1 1
2
Соответствие цены рынку
3
8 1 1
2
Стоимости работ
3
8 1 1
3
Нормативные коэффициенты
3
8 1 1
4
Соответствие набора работ ТЗ, Проекту
3
8 1 1
5
Согласование стоимости работ
3
8 1 2 Составление ССР
3
8 1 3 Оценка коммерческих предложений для подготовки конкурсной комиссии
3
8 1 4 Составление смет по техническим договорам
3
8
2
Договорная деятельность
3
8 2 1 Оформление договоров
3
8 2 1
1
Подготовка исходных данных для договоров
3
8 2 1
2
Согласование договоров в соответствии с внутренним Подрядком
3
8 2 1
3
Оформление, передача в бухгалтерию
3
8 2 2 Сопровождение договоров
3
8 2 2
1
Учет взаиморасчетов
3
8 2 2
2
Оформление платежей
3
8 2 2
3
Проверка и оформление актов выполненных работ
3
8 2 3 Отчетная деятельность
3
8 2 3
1
Подготовка данных для бюджетов разных уровней
3
8 2 3 1
1
Фактических
3
8 2 3 1
2
Плановых
3
8 2 3
2
Подготовка внутренних отчетных документов
3
8
3
Аналитическая деятельность
3
8 3 1 Ведение информационной базы
3
8 3 2 Аналиттические данные по стоимости строительтва
3
8 3 2
1
Объектов аналогов
3
8 3 2
2
Видов работ в относительных единицах
48
Полное представление всех бизнес-процессов компании «Росдевелопер» с помощью
системы моделирования ARIS.
Бизнес-процессы управления
Детализация бизнес-процесса «Корпоративное управление»:
Корпоративное
управление
Определение
стратегии развития
деятельности
Обеспечение
реализации и
защиты прав
акционеров
Выработка
направлений
развития
инвестиционной
политики компании
Определение форм
Управления и
работы
Исполнительных
органов
Детализация бизнес-процесса «Стратегическое управление»:
Стратегическое
управление
Проведение
стратегического
анализа
Разработка
миссии и
стратегических
целей
компании
Разработка
стратегии
Организация
реализации
стратегии
Контроль
реализации
стратегии
Организация
системы
планирования
(в том числе
долгосрочного)
Анализ
внешней
среды
Анализ
внутренн
ей среды
Проведен
ие SWOT
анализа
Анализ
продукто
вого порт
феля комп
ании
Разработка
миссии и
стратегиче
ских целей
компании
Разработка
корпорат
ивных ст
ратегическ
их целей
компании
Разработка
функцион
альных ст
ратегическ
их целей
компании
Разработка
корпоратив
ных страте
гий
Разработка
функционал
ьных страте
гий
Провердени
е ТЭО
проектов
Бизнес-
планирован
ие
49
Детализация бизнес-процесса «Оперативное управление»:
Оперативное
управление
Оперативное
управление
основными бизнес-
процессами
Оперативное
управление
функционирования
поддерживающих
бизнес-процессов
Маркетинг
Девелопмент
Управление
активами
Детализация бизнес-процесса «Экономика и финансы»:
50
Экономика и
финансы
Оценка и планирование
финансового состояния
предприятия
Финансовое обеспечение
Экономический анализ
Оценка и
планирование
финансовых
показателей и
нормативов
Проведение анализа
финансовой
деятельности
Разработка учетной
политики
Разработка
диведендной
политики
Привлечение
заемных средств
Размещение
свободных средств
Проведение
анализа
деятельности
компании по
направлениям
бизнеса
Контроль за
соблюдением
экономических
нормативов и
показателей
Проведение
анализа затрат
Детализация подпроцесса «Проведение анализа затрат»:
Проведение
анализа затрат
По
направлени
ям бизнеса
По объектам
Детализация бизнес-процесса «Управление рисками»:
51
Управление
рисками
Управление
рисками
Мониторинг
организационно
го управления
Идентификация
рисков по
направлени...
Ранжирование
Определение
диапазона
допустимых
изменений
Хеджирование
рисков
Детализация бизнес-процесса «Управление связями с общественностью»:
Управление связями с
общественностью
Внешние
коммуникации
Внутренние
коммуникации
Детализация бизнес-процесса «Управление персоналом»:
52
Управление
персоналом
Поиск и прием
в ГК
сотрудников
Обучение и
профессионал
ьный рост
Режим рабочего
времени
Оплата труда и
мотвации
Определение
подребности в
кадрах в ГК
Подбор кадров
Организация
набора
персонала
Тестирование
персонала
Прогнозировани
е потребности в
кадрах
Организа
ция работ
по
Составлени
е плана-
графика
обучения
Ведение
табельно
го учета
Проведение
анализа
использовани
я рабочего
времени
Составление
графика
отпустков
Оформление
отпусков
Система
оплаты
труда
Контроль за
правилами
оплаты труда
Организация
труда
Детализация подпроцесса «Подбор кадров»:
Подбор кадров
Руководителей
структурных
подразделений
Специалистов
Служащих
53
Детализация подпроцесса «Тестирование персонала»:
Тестирование
персонала
При приеме на
работу
Плановое
Основные бизнес-процессы.
Детализация бизнес-процесса «Маркетинг»:
Маркетинг
Рыночные
исследования
Продукция
Ценообразование
Продвижение
Ёмкость рынка
Сегментация
Исследование
продукции
Разработка
предложений
по развитию
Анализ
ценовой
политики
Методология
определения
стоимости
Рекламная
компания
Участие в
выставках
Детализация подпроцесса «Ёмкость рынка»:
Ёмкость рынка
Проведение
оценки ёмкости
рынка
Анализ тенденций
изменений рынка
Прогноз
Детализация подпроцесса «Сегментация»:
Сегментация
Разработка
предложений о
сегментации
Определение
возможного набора
признаков сегментации
Выделение и
определение
приоритетности
Отбор существенных
признаков сегментации
по выявленным
потребностям
54
Детализация бизнес-процесса «Управление активами»:
Управление
активами
Сдача площадей
в аренду
Обеспечение
сдачи площадей
Договорная
деятельность по
аренде
Отчетная
деятельность
Продажа/покупка
объектов
недвижимости
Покупка/продажа
объектов
недвижимости
Договорная
деятельность по
покупке/продаже
Отчетная
деятельность
Детализация подпроцесса «Обеспечение сдачи площадей»:
Обеспечение
сдачи площадей
Организация
рекламной
компании
Поиск
потенциальных
арендаторов
Проведение
переговоров по
согласованию
условий
аренды
Детализация подпроцесса «Договорная деятельность по аренде»:
Договорная
деятельность по
аренде
Подготовка
исходных
данных для
договора аренды
Согласование,
оформление
Сопровождение
договоров
Выставление
расчетных
документов по
договорам
Учет
взаиморасчетов
по договорам
55
Детализация подпроцесса «Отчётная деятельность по аренде»:
Отчетная
деятельность
Подготовка
исходных данных
для бюджетор
разных уровней
Подготовка отчетов
по сдаче площадей
в аренду
Детализация подпроцесса «Покупка/продажа объектов недвижимости»:
Покупка/продажа
объектов недвижимости
Подготовка
обоснования
сделки
Поиск
потениальных
покупателей/об
ъектов
Проведение
переговоров по
условиям сделки
Детализация подпроцесса «Договорная деятельность по покупке/продаже»:
Договорная
деятельность по
покупке/продаже
Подготовка
исходных
данных для
договора
Согласование,
оформление
Сопровождение
договоров
56
Детализация бизнес-процесса «Девелопмент»:
Девелопмент
Формирован
ие концепции
проекта
Обеспеченние
исходно-
разрешительной
документации
Формиров
ание пред
варительно
го ТЗ
Разработка
концепции
ТЭП проекта
Выделение
основных
направлений
реализации
проекта
Подготовка
исходных
данных для
бизнес-плана
стадии "Идея"
Осуществле
ние оформлен
ия на право
пользования
земельным
участком
Получение
технических
условий на
строительство
Оформление
исходно-
разрешительн
ой документац
ии
Управление
проектированием
Подготовка,
согласование и
оформление ТЗ
на
проектирвоание
Подготовка
исходных
данных для
бизнесплана
стадии "Проект"
Проектная
документация
стадии "П"
Проектная
документация
стадии "РД"
Управление
строительством
Получение
разрешения на
строительство
Сопровождение
СМР
Подготовка
балансовых
разграничений
Ввод в
эксплуатацию
Подготовка
отчетных
материалов
Детализация подпроцесса «Получение технических условий на строительство»:
Получение
технических условий
на строительство
Расчет нагрузок
Получение
предварительных ТУ
Детализация подпроцесса «Получение технических условий на строительство»:
Оформление исходно-
разрешительной
документации
Обеспече
ние инжене
рно-геолог
ических и
экологичес
ких исслед
ований
Обеспече
ние обслед
ования пр
илегающих
зданий с
определени
ем зон
влияния
стр-ва
Расчет
инсоляции
и
освещенн
ости
Получение
климатичес
кой справк
и и
фоновой
концентрац
ии
Проведен
ие ВЛА
Расчет
показателе
й норматив
ного обеспе
чения мест
ами хранен
ия автотран
спорта
Расчет
нагрузок
Подготовка
дендропл
ана и
перечетной
ведомости
Расчет
транспортн
ых потоков
Оформлен
ие догово
ра на
мониторинг
за
состоянием
приле гаю
щих констр
укций
57
Детализация подпроцесса «Проектная документация стадии «П»»:
Проектная
документация стадии
"П"
Согласование
Разработка
Прохождение
МГЭ
Детализация подпроцесса «Сопровождение СМР»:
Сопровождение СМР
Предварительный
период
Подготовительные
работы
Работы нулевого
цикла
СМР надземной
части
Благоустройство
Детализация подпроцесса «Ввод в эксплуатацию»:
Ввод в
эксплуатацию
ЗОС и
Распоряжение
ИГАСН о вводе в
эксплуатацию
Получение
свидетельства ФРС
на новые здания
Детализация бизнес-процесса «Эксплуатация зданий»:
58
Эксплуатация
зданий
Техническое
обслуживание
объектов
недвижимости
Обеспечение приема
в эксплуатацию
объекта
недвижимости
Договорная
деятельность по
эксплуатации
объектов
Обеспечение
функциониров
ания инженерн
ых систем
Обеспечение
уборки
Учет и оплата
коммунальных
платежей
Сервис
автостоянок
Иные услуги
Подготовка
исходных данных
для договоров
Согласование,
оформление
Сопровождение
договоров
Детализация подпроцесса «Обеспечение уборки»:
Обеспечение
уборки
Помещений
Территории
Вывоз мусора
Вывоз снега
Уборка
территории
Детализация подпроцесса «Иные услуги»:
Иные услуги
Украшение
сезонное,тема
тическое терр
итории
Украшение
тематическое
внутренних
помещений
здания
Организация
доставки до
офиса и метро
Поддерживающие бизнес-процессы.
Детализация бизнес-процесса «Обеспечение безопасности»
59
Обеспечение
безопасности
Обеспечение
экономической
безопасности
Обеспечение
безопасности
деятельности
Проверка
внешних
контрагентов
Проверка
соискателей на
вакансии в ГК
Текущая
проверка
деятельности
сотрудников
Организация
охраны офиса
Организация
порядка
нахождения на
территории
объектов
Разработка и
выполнение
мерроприятий по
предупреждению
нарушений
порядка
Детализация бизнес-процесса «Учёт и отчётность»:
Учёт и отчётность
Бюджетирование
Управление
денежными потоками
Поставнока
Учета
Формирование
операционных бюджетов и
отчетов об их исполнении
Формирование графиков
платежей и отчетов об их
исполнении
Формирование бюджетов
расходов и доходов
Бюджетный контроль
Производство оплат
по обязательствам
Проведение
внутренних платежей
и технических схем
Учет поступивших
платежей
Бухгалтерский
учет
Налоговый учет
Управленческий
учет
Организация и
координация
учета
Детализация подпроцесса «Производство оплат по обязательствам»:
60
Производство оплат
по обязательствам
Налоговые
платежи
Внешние
контрагенты
Оплата труда
Детализация подпроцесса «Бухгалтерский учёт»:
Бухгалтерский учет
Российские
стандарты
МФСО
Детализация подпроцесса «Управленческий учёт»:
Управленческий
учет
Управленческий учет по
направлениям
деятельности
Управленческий учет по
объектам
Управление
активами
Девелопмент
Эксплуатация
объектов
Детализация бизнес-процесса «Управление делами»:
61
Управление делами
Документооборот
и
делопроизводство
Административно-
хозяйственное
обеспечение
Организация
работы приемных
топ-менеджмента
Обеспечение
документооборота
Обеспечение и
ведение
делопроизводства
Мониторинг
соблюдения
регламентов
Организация
снабжения
Организационное
управление
Детализация подпроцесса «Обеспечение документооборота»:
Обеспечение
документооборота
Регистрация
Отправление
Архивация
Детализация подпроцесса «Обеспечение и ведение делопроизводства»:
Обеспечение и
ведение
делопроизводства
Ведение, оформление и учет
протоколов
Контроль за исполнением
сроков по приказам
Разработка номенклатуры
делопроизводства
Детализация подпроцесса «Организация снабжения»:
62
Организация
снабжения
Канцтоварами и
прочими
расходными
материалами
Корпоративными
символами,
подарками
Детализация подпроцесса «Организационное управление»:
Организационное
управление
Совещаний
разного
уровня
Корпоратив
ных мерропри
ятий
Детализация бизнес-процесса «Внутренний контроль и аудит»:
63
Внутренний контроль и
аудит
Проверка текущей
деятельности
Методологическая
работа
Аудит всех видов
отчетности
Аудит работы
подразделений ГК
Проверка отдельных
фактов нарушений и
несоответствий
Разработка мерроприятий
по корректировке
выявленных
несоответствий
Разработка плана
улучшения деятельности
Подготовка исходных
материалов по оценке
рисков
Детализация бизнес-процесса «ИТ-поддержка»:
ИТ-поддержка
Разработка и
управление работой
корпоративного
портала
Разработка и
управление
компьютерной сети
Обеспечение
безопасности работы
компьютерной
корпоративной сети
Техническое
оснащение работы
офиса (компьютеры,
оргтехника,
оборудование связи)
Модернизация и
обновление
Ремонт и
обслуживание
Обучение,
инструктаж
сотрудников
Разработка
корпоративного
портала
Управление
работой
корпоративного
портала
Детализация бизнес-процесса «Юридическое обеспечение»:
64
Юридическое
обеспечение
Договорная
деятельность
Обеспечение
корпоративной
деятельности
Обеспечение
правовой
защиты
Юридическая
оценка сделок
Договорная
деятельнос
ть по сдаче
площадей в
аренду
Договорная
деятельнос
ть по
продаже/по
купке объект
ов недвижим
ости
Договорная
деятельнос
ть инвестиц
ионная
Договорная
деятельнос
ть по
эксплуатац
ии зданий
Оформление
и
регистрация
юридических
лиц ГК
Проведение
процедур
ликвидации
Оценка
спорных
ситуаций
Подготовка
документов
для подания
иска
Подготовка
отзывов на
иски
внешние
Сопровожде
ние исков в
судах разной
инстанции
Документал
ьное оформл
ение резуль
татов решени
я спорных
ситуаций
Детализация подпроцесса «Договорная деятельность по эксплуатации зданий»:
Договорная деятельность
по эксплуатации зданий
Подготовка
договоров на
ремонт
Подготовка
договоров на
техническое
обслуживание
Внешние
пользователи
Внутренние
пользователи
Детализация подпроцесса «Оформление и регистрация юридических лиц ГК»:
65
Оформление и
регистрация
юридических лиц ГК
При
покупке/продаже/
передаче юридич
еского лица
При изменении
законодательной
базы
Детализация подпроцесса «Проведение процедур ликвидации»:
Проведение
процедур
ликвидации
Ликвидация
юридического
лица
Банкротство
юридического
лица
Оформление,
заверение копий,
доверенностей,
др.
Детализация подпроцесса «Инженерно-техническое обеспечение»:
Инжененрно-
техническое
обеспечение
Сопровождение
эксплуатационной
деятельности
Сопровождение
договорной
деятельности
Обеспечение
взаимодействия с
городскими службами
Оценка
технического
состояния
объектов
Подготовка
программы
сохранения
активов
Проверка актов
выполненных
работ на
соответствие
объемов факту
Подготовка/пров
ерка исполнител
ьно документации
Детализация подпроцесса «Подготовка программы сохранения активов»:
66
Подготовка
программы
сохранения активов
ТЗ для оценки
стоимости
работ
График
проведения
работ
Детализация бизнес-процесса «Сметно-договорное обеспечение»:
Сметно-договорное
обеспечение
Сметная
деятельность
Аналитическая
деятельность
Договорная
деятельность
Проверка сметных
расчетов по
договорам подряда
Составление ССР
Оценка коммерческих
предложений для
подготовки
конкурсной комиссии
Составление смет по
техническим
договорам
Оформление
договоров
Отчетная
деятельность
Сопровождение
договоров
Ведение
информационной
базы
Аналиттические
данные по
стоимости
строительтва
Детализация подпроцесса «Проверка сметных расчётов по договорам подряда»:
67
Проверка сметных
расчетов по
договорам подряда
Стоимость
материалов
Стоимости
работ
Нормативные
коэффициенты
Соответствие
набора работ
ТЗ, Проекту
Согласование
стоимости
работ
Норм расходов
материалов
Соответствие цены
рынку
Детализация подпроцесса «Оформление договоров»:
Оформление
договоров
Подготовка
исходных
данных для
договоров
Согласование
договоров в
соответствии с
внутренним
Подрядком
Оформление,
передача в
бухгалтерию
Детализация подпроцесса «Сопровождение договоров»:
Сопровождение
договоров
Учет взаиморасчетов
Оформление
платежей
Проверка и
оформление актов
выполненных работ
Детализация подпроцесса «Отчётная деятельность»
68
Отчетная
деятельность
Подготовка
данных для
бюджетов
разных уровней
Подготовка
внутренних
отчетных
документов
Фактических
Плановых
Информация о работе Практикум для профессионалов: решения для девелоперской компании