Визначення мети антикризового управління

Формування  антикризової програми має базуватися на дотриманні зазначених нижче принципів:

• принцип забезпечення досягнення цілей антикризового управління, який виявляє відповідність заходів, що включаються до антикризового портфеля підприємства, визначеним цілям антикризового управління;
• принцип орієнтації на проблеми, які потребують свого розв'язання, а не на зовнішні ознаки їх прояву. Відповідно до цього принципу відбір антикризових заходів для включення до антикризової програми має базуватися на визначенні проблем, що існують, та передбачати їх усунення (розв'язання);
• принцип забезпечення відповідності антикризової програми наявними та можливими до залучення ресурсами підприємства. Реалізація цього принципу визначає обмеженість відбору антикризових заходів рамками можливого потенціалу підприємства, необхідного для їх реалізації;
• принцип відповідності часовим обмеженням антикризового процесу. Як часове обмеження запропоновано розуміти час, який є у розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур, передбачених законодавством з банкрутства;
• принцип обґрунтованості рішення щодо переліку антикризових заходів, який потребує обов'язкового попереднього визначення складових елементів задачі, тобто множини наявних альтернативних рішень, гіпотез про стан розвитку системи, очікуваних наслідків управлінських рішень;
• принцип багатоваріантності, дотримання якого потребує 
  висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості 
  альтернатив. Потреба в розробці багатоваріантних пропозицій 
  обумовлюється необхідністю вибору оптимального переліку заходів, що забезпечується оцінкою кожного запропонованого варіанта 
  (антикризової ідеї) з наступним порівнянням наслідків та корисності; зміною умов діяльності підприємства, стану зовнішнього 
  середовища, глибини кризи, що обумовлює доцільність попередньої розробки альтернативних варіантів дій на випадок очікуваних 
  та неочікуваних змін; можливістю нереалізації запланованих антикризових заходів, їх недостатньою результативністю, що обумовлює потребу в їх доповненні (оновленні) з урахуванням реалій;
• принцип професіональності. За цим принципом визначається необхідність професійного підходу, доцільність залучення фахівців (експертів) для підготовки проекту антикризової програми, генерування альтернатив та оцінки їх наслідків;
• принцип колегіальності, відповідно до якого доцільним визнається використання групи фахівців (експертів) з метою підвищення якості антикризової програми;
• принцип максимізації результативності антикризових заходів. Згідно з цим принципом перевага має віддаватися антикризовим інструментам та заходам, які забезпечують максимальну віддачу (у вигляді приросту прибутковості) на одиницю сукупних (прямих та опосередкованих) витрат, пов'язаних з їх підготовкою та проведенням;
• принцип оптимізації співвідношення дієвості (результативності) антикризових заходів та ризику їх реалізації, який обумовлює потребу диверсифікації антикризової програми для врахування ризиків неефективності окремих заходів та отримання додаткового ефекту синергізму в разі їх сукупного проведення.

Відповідно  до визначених вимог формування антикризової програми підприємства - це керований  процес, у перебігу якого виокремлюються окремі етапи роботи:

1 етап - формування  робочої групи з числа зацікавлених осіб, підбір 
експертів;

2 етап - розробка плану-графіка проведення підготовчих робіт;

3 етап - проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської 
діяльності підприємства, визначення причин існуючого стану та потреб, що стримують подальший розвиток;

4 етап - розробка  антикризових альтернатив, тобто сукупності можливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків їх реалізації;

5 етап - колегіальне  обговорення сутності, наслідків  та доцільності 
окремих висунутих альтернатив на засіданні групи експертів;

6 етап - підготовка  експертного висновку з повною  характеристикою 
кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення;

7 етап - здійснення  процедури вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової програми;

8 етап - узгодження  проекту антикризової програми  з зацікавленими 
особами - кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства);

9 етап - прийняття  антикризової програми та доведення  її положень 
до функціональних підрозділів та виконавців.

Зміст антикризового  фінансового управління полягає  в розробці комплексу заходів щодо профілактики фінансової кризи та її подолання. Фінансова криза — це фаза розбалансованої діяльності підприємства, яка характеризується обмеженими можливостями впливу на його фінансові відносини. Проявом кризових явищ у фінансовій діяльності підприємств є суттєве погіршення структури капіталу, платоспроможності і ліквідності під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів.

Можливе настання банкрутства є такою стадією  фінансової кризи, на якій підприємство вже нездатне здійснювати фінансове забезпечення своєї господарської діяльності. При цьому непрогнозований процес втрати потенціалу розвитку підприємства стає загрозою для його подальшого існування.

Основною метою  антикризового фінансового управління є 
розробка і реалізація заходів, спрямованих на швидке відновлення платоспроможності та забезпечення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства для виходу з кризового стану. Основними завданнями антикризової політики на мікрорівні є:

• оперативне виявлення ознак кризового стану;
• недопущення банкрутства підприємства;
• локалізація кризових явищ;
• фінансова стабілізація підприємства;
• запобігання повторенню кризи.

Мету та інструментарій антикризового управління залежно  від реального фінансового стану  підприємства наведено на рис. 2.

Рис. 2. Мета та інструментарій антикризового управління

Таким чином, мета антикризового управління підприємством полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак, недопущенні подальшого поглиблення кризи, а у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації, підтримки її внутрішнього та зовнішнього гомеостазу.  Безумовно, що будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового управління. Їх же ігнорування обумовлює суттєві негативні наслідки, зокрема, і банкрутство.

Список  використаної літератури

1. Антикризисное управление : учебник /под ред. Э.М. Короткова. – М. : ИНФРА- М, 2000. – 432 с.
2. Антикризисное управление предприятием / И.П. Булеев, Н.Е. Брюховецкая. – Донецк : ИЭП НАН Украины, 1999. – 234 с.
3. Коростельов В. А. Управлінське консультування: Навч. посіб. — К.: МАУП, 2003. — 104 с.
4. Коростелёв В. А. Роль консалтинга в управлении бизнесом: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2004. — 252 с.
5. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посібник, вид. 2-ге, виправл. і доп. – К.: Центр навчально літератури, 2005. – 504 с.
6. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій /Л.О. Лігоненко. – К.: КНТЕУ, 2001. – 580 с.
7. Ситник Л.С. Органiзацiйно-економiчний механiзм антикризового управлiння пiдприємством / Л.С. Ситник ; НАН України; Iн-т економiки пром-стi. – Донецьк : IЕП НАН України, 2000. – 504 с.