Визначення мети антикризового управління

Міністерство  освіти і науки України

Київський інститут бізнесу і технологій

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольна  робота

з предмету «Антикризове управління виробництвом»

на тему: «Визначення мети антикризового управління»

 

 

 

 

 

 

 

 

Виконала:

студентка групи 06-1М/О

заочної форми навчання

Цимбалюк О.В.

 

 

Перевірив:

Коростильов В.А.

 

 

 

 

 

Київ 2010

 

Визначення  мети антикризового управління

З позицій системного аналізу усі підприємства є складовою  загальної системи існування  держави, світової економіки. Зважаючи на світову фінансову кризу, та кризові явища у вітчизняній економіці, високий рівень збанкрутілих підприємств, стає зрозумілим актуальність питання  антикризового управління. Останнім часом цей термін набув значного поширення, однак розуміння сутності цього напряму управління, його змісту, особливостей, теоретичного підґрунтя ще знаходиться на стадії формування.

Незважаючи  на широке застосування в економічній  теорії та практиці терміну «антикризове управління», тлумачення його сутності не однозначне. Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому.

В роботі Н.В. Туленкова, висловлюється думка, що будь-яке  управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій. Е.М. Коротков,  зазначає, що предметом впливу антикризового управління є усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву.

На думку  Л.О.Лігоненко більш коректно під  антикризовим управлінням розуміти постійно діючий процес виявлення ознак  кризових явищ і реалізацію генерального плану недопущення поширення  цих явищ і стагнації розвитку суб’єкта господарювання протягом усього періоду його функціонування.

В свою чергу, проф. Г.М. Курошеєва визначає антикризове  управління як сукупність зовнішніх  та внутрішніх впливів на підприємство, яке здійснюється на усіх стадіях  його життєвого циклу для запобігання  зниження його конкурентної переваги (при слабких ознаках кризового стану) або її відновлення, якщо підприємство вже знаходиться у кризовому стані.

Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, усі дослідники єдині в думці  стосовно його специфічності, яка  полягає у наступному:

• специфічність мети здійснення - збереження підприємства як господарюючого суб'єкта та відновлення його життєздатності;
• використання специфічного управлінського інструментарію, тобто засобів та прийомів управлінського впливу;
• суттєві ресурсні обмеження, пов'язані з неможливістю або складністю отримання додаткових ресурсів;
• суттєві часові обмеження, обумовлені можливими агресивними діями кредиторів підприємства та виникненням загрози ініціювання банкрутства;
• орієнтація управлінських зусиль не тільки на зовнішні прояви ускладнень та проблем, а й на їх глибинні корені (причини появи), що є перешкодою повторення кризи;
• підвищена ризикованість управлінських рішень, що приймаються та реалізовуються, у зв'язку з високим ступенем нестійкості (напруження) господарської системи;
• підвищення значимості інформаційно-аналітичної підтримки управлінських рішень, що приймаються;
• забезпечення високої ефективності управлінського впливу потребує більш високих фінансових та інтелектуальних витрат, відповідно має більшу вартість порівняно з нормальними умовами господарювання.

Отже, антикризове  управління – це постійно організоване спеціальне управління, в основу якого  покладена система методів та принципів розробки та реалізації специфічних  управлінських рішень, що приймаються відокремленим суб'єктом в умовах суттєвих ресурсних та часових обмежень, підвищеного ризику, фінансових та інтелектуальних витрат для відновлення життєздатності підприємства та недопущення його ліквідації як господарюючого суб'єкта.

В управлінні завжди існує ризик, адже соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно змінюється зовнішнє середовище, співвідношення керованих і некерованих процесів. Саме тому, можна виділити певні як зовнішні, так і внутрішні фактори, які визначають необхідність антикризового управління.

Зокрема, до зовнішніх  ми можемо віднести: спад кон'юнктури  в економіці в цілому; значний  рівень інфляції; неефективна система  державного регулювання суспільного  виробництва; нестабільність законодавства; нестабільність фінансового, фондового і валютного ринків;посилення конкуренції в галузі та криза окремих галузей.

Внутрішні ж  фактори пов’язані із неефективним менеджментом керівництва, низьким  рівнем кваліфікації працівників та нездатності керівництва вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Отже, зміст  антикризового управління підприємством  полягає не тільки в ліквідації зовнішніх  ознак, недопущенні подальшого поглиблення  кризи, а у відновленні здатності  підприємства як мікроекономічної системи  до самоорганізації, підтримки її внутрішнього та зовнішнього гомеостазу.  Безумовно, що будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Для кожного підприємства існує своє співвідношення зовнішніх і внутрішніх факторів кризи, які визначають необхідність антикризового управління. Їх же ігнорування обумовлює суттєві негативні наслідки, зокрема, і банкрутство.

Формування  антикризової програми належить до найбільш відповідальних та вагомих питань, оскільки саме обґрунтований вибір антикризових заходів забезпечує виведення підприємства зі стану кризи з найменшими втратами у найкоротші терміни.

Теоретичні  питання та методичні аспекти  визначення змісту антикризової програми, тобто оптимального переліку антикризових заходів та послідовності їх реалізації, належать до найменш розроблених. Як правило, більшість вітчизняних та російськомовних авторів пропонують певний набір антикризових заходів відповідно до ступеня глибини існуючої кризи та стадії фінансової стабілізації (методи оперативного, тактичного, стратегічного механізму), виділяють оперативні, довгострокові фінансові та довгострокові інвестиційні методи, які використовуються послідовно, якщо необхідний результат не буде отриманий, групують методи санації залежно від кількісних показників-індикаторів загрози банкрутства тощо. Однозначна точка зору на послідовність (черговість) застосування тих чи інших антикризових процедур, оптимальну норму співвідношення між ними не досягнута, методичний інструментарій кожного етапу антикризових перетворень формується емпірично без належного обґрунтування доцільності саме цих заходів.

У зарубіжних дослідженнях, зокрема професора Лондонської школи бізнесу С.Слеттера, на підставі детального вивчення практики трансформації компаній наголошується на необхідності індивідуального підбору антикризових процедур залежно від: причин кризи; ступеня її складності; відношення стейкхолдерів (фізичних та юридичних осіб, організацій та груп організацій, що мають інтерес до розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей розвиток; історичної спадщини; особливостей галузі; структури витрат підприємства тощо.

Таким чином, антикризова  програма підприємства має розглядатися як документальне оформлення прийнятого рішення стосовно шляхів та засобів виведення підприємства зі стану кризи, а науково обґрунтовані вимоги (принципи) її розробки - базуватися на наукових розробках та інструментарії теорії прийняття рішень.

Хоча процес прийняття рішення має інтеріорізований характер та являє собою ланцюг розумових дій, які не піддаються безпосередньому спостереженню, у теорії прийняття рішення доведено необхідність виконання типових процесів або блоків роботи, які характерні для процесу прийняття будь-якого рішення. Це надає можливості розробити структурну схему гіпотетичної системи формування антикризової програми (рис. 1) та визначити характер зв'язків між основними блоками роботи, яка має бути здійснена.

Блоки 1-3 (формування суб'єктивної уяви про сутність завдання, що потребує вирішення, оцінка наслідків можливих альтернатив, прогнозування умов, які обґрунтовують можливі наслідки) визначаються як передрішення або підготовча робота, блок 4 (вибір альтернативи) характеризує безпосередньо прийняття рішення. Декомпозиція завдання розробки антикризової програми дозволяє визначити, що окремі блоки (етапи) роботи можуть здійснюватися різними особами. Блоки 1-3 доцільно здійснювати із залученням фахівця (експерта), тобто спеціально підібраної та підготовленої особи або групи осіб. 
Блок 4 здійснюється безпосередньо особою, що приймає рішення (ОПР), яка несе відповідальність за якість прийнятого рішення, але за методичної підтримки фахівців (експертів).

Виходячи з  традиційної типології завдань  прийняття рішень, формування антикризової програми підприємства слід розглядати як вірогідну, динамічну, складну, відкриту та ризиковану задачу.

Перші три характеристики задачі обумовлюються тим, що процес розробки антикризових заходів відбувається у середовищі, характерними ознаками (вимірами) якого є:

• невизначеність (виникнення певних подій має вірогідний характер); 
  динаміка (впродовж певного часу стан та елементи середовища постійно змінюються);
• складність (наявна велика кількість змінних, які необхідно враховувати).

Віднесення  задачі формування антикризової програми до класу відкритих задач обумовлюється тим, що перед прийняттям рішення множина допустимих альтернатив, гіпотез та наслідків є порожньою.

Включення задачі до класу задач з ризиком обумовлюється  вірогідністю отримання негативного  результату, певних втрат, що можуть мати місце. Тому в процесі прийняття рішення ОПР мають враховувати можливі наслідки тієї чи іншої антикризової пропозиції.

Необхідною передумовою  прийняття рішення є пізнання принципової структури задачі, що потребує розв'язування, тобто її основних елементів та існуючих співвідношень між ними.

 

Рис. 1. Гіпотетична  схема формування антикризової програми

 

Основними (базовими) елементами задачі формування антикризової програми є:

• множина альтернатив А;
• множина гіпотез Н;
• множина наслідків W.

Множина альтернатив  А = (al,a2, аЗ,...ап) являє собою повний перелік можливих альтернатив розв'язування задачі. Нагадаємо, що в теорії прийняття  рішень альтернативою визнаються будь-які  варіанти розв'язання задачі, які можуть бути визначені та охарактеризовані особою, що готує рішення залежно від особистих пізнавальних властивостей та професійних знань. Наявність альтернатив розглядається як обов'язкова умова задачі прийняття рішення, оскільки, якщо альтернатив немає, немає і вибору, а відповідно немає і самої задачі, що потребує розв'язування.

Множина гіпотез  Н = (hl, h2, h3,...hm) визначає набір гіпотез (судження) про стан зовнішнього та внутрішнього оточення підприємства, який визначається наслідками прийнятого рішення. Гіпотеза має складну структуру, визначається певною множиною подій, кожна з яких має певну вірогідність виникнення.

Множина наслідків W = (wl,w2, w3,... wk) являє собою функцію  наслідків, яка визначена на декартовому  просторі таким чином, що характеризує можливі наслідки прийняття альтернативи Лі в умовах виконання гіпотези Нт.

Процес генерування  складових елементів задачі формування антикризової програми за своєю суттю  є продуктивним процесом. Він має  евристичний характер, спрямовується  сукупністю евристичних принципів та не може бути формалізований. Значну роль у перебігу його здійснення відіграють інтелектуальні та професійні здібності особи експерта, який проводить цю роботу. Це обумовлює вагомість особистого фактора при підготовці до прийняття рішення у відкритих задачах, визначає вимоги до підбору та організації роботи експертів.

При використанні можливих альтернатив та гіпотез  одного експерта існує загроза виникнення ситуації, яку в психології називають «діагностичним зубожінням». Одним з методів протидії цьому є метод паралельної роботи експертів. У цій ситуації найдоцільніше використовувати не одного, а декількох експертів, кожен з яких незалежно від інших формулює свій перелік гіпотез. Згідно з концепцією О. Ланге, вірогідність того, що достатня кількість необхідних гіпотез буде сформульована, зростає. Відповідно підвищується якість розв'язування задачі.

Таким чином, управління розробкою антикризової програми - 
це цілеспрямована діяльність з визначення оптимальної кількості антикризових заходів, які відповідають меті антикризового процесу, ресурсним та часовим обмеженням конкретного підприємства.