lign="justify">        Рассмотрим частные  принципы, которые могут применяться  преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести  следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

        Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического  прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

        Стратегическое прогнозирование  и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему  прогнозирования и планирования развития организации.

        Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания  того факта, что личная судьба каждого  зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

        Принцип участия  сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных  компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

        Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

        Принцип соблюдения баланса интересов руководителей  и подчиненных сотрудников. В  преуспевающих международных компаниях  большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о  бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

        В этих целях (например, в IВМ) проводятся собеседования «через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года осуществляются опросы общественного мнения. Анонимность ответов гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до 90%) демонстрирует веру сотрудников в справедливость оценок и действенность мер, принимаемых по результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы, разрабатываемые на их основе, считает Д. Мерсер, нужны прежде всего для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников.[6] Кроме того, полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложения по их эффективному решению.

        Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единый ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при. возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

        Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками (Н. Путилов, С. Морозов, С. Поляков).

        В современных условиях отечественные и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.                   

        Менеджеры и предприниматели  ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным  сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.[1]

        Принципы действуют  эффективно тогда, когда они взаимодействуют  и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (рис. 4.1.) 
 
 
 
 

        

Рис. 4.1. Целостная система антикризисного управления персоналом

        Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния  организации представляет собой  разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся  на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров. 

Заключение

 

        В заключение необходимо отметить ключевое значение антикризисного управления  персоналом как тип  управления персоналом, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента персонала и экономических отношений в целом.

        В первой главе данного реферата были рассмотрены антикризисные характеристики управления персоналом. К категориям работников, относящимся к управленческому персоналу, относятся кадры, которые полностью или частично заняты управленческим трудом и осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

        Во второй главе  была рассмотрена система управления персоналом и ее состав. Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. В состав системы управления персоналом входят:

        - подсистема управления  наймом и учетом персонала;

        - подсистема управления  трудовыми отношениями;

        - подсистема обеспечения нормальных условий труда;

        - подсистема управления  развитием персонала;

        - подсистема управления  социальным развитием;

        - подсистема развития  организационной структуры управления;

        - подсистема правового  обеспечения управления персоналом;

        - подсистема информационного  обеспечения системы управления  персоналом.

        В третьей главе  рассматривается антикризисная  политика управления персоналом. Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения.

        Такая политика управления персоналом должна быть:

        - реалистичной;

        - созидательной;

        - ориентированной на устойчивое развитие организации и привлечение к работе квалифицированных специалистов;

        - комплексной;

        - единой для всех организаций;

        - рациональной и превентивной;

        - демократичной;

        - духовной и нравственной.

        В четвёртой главе  приводятся основные принципы антикризисного управления персоналом, к которым относятся:

        - принцип равных  возможностей;

        - принцип уважения  человека и его достоинства;

        - принцип командного  единства;

        - принцип горизонтального  сотрудничества;

        - принцип правовой и социальной защищённости;

        - принцип учета  долгосрочной перспективы организации;

        - принцип интеграции  и сплоченности коллектива;

        - принцип участия  сотрудников в принятии решений;

        - принцип опоры  на профессиональное ядро кадрового  потенциала;

        - принцип соблюдения  баланса интересов руководителей и подчинённых сотрудников;

        - принципы сотрудничества  с профсоюзами и общественностью.

        Антикризисное управление представляет собой не только определенную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непрерывное образование. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Список используемых источников

     1      Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003

     2    Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2002

3. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.    Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2000.
4. Государственная политика и механизм её реализации: Кадроведение, 2002
5. Теория и практика антикризисного управления. Учебник / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: ЮНИТИ, 2003
6. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1994
7. Антикризисное управление производством и персоналом. Учебное пособие. / Под ред. Шепеленко Г.- М.: 2002
8. Кошкин В.И. Антикризисное управление. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Гардарики, 2002
10. Журнал "Управление персоналом" № 5, 6,  2003