Стратегия и тактика в антикризисном управлении

    Из 16 хозяйств района, 16 имеют связь  с райцентром и областным центром  дорогами с твёрдым покрытием.

    Планом  дорожных работ 2002 года было предусмотрено  работ на сумму 12639,4 тыс. рублей, кроме  того, за счет средств амортизации- 1200,0тыс. рублей.

    Всего по ДРСУ освоено 23403,3 тыс. рублей, в том  числе собственными силами 22889,3тыс.рублей.

    По  прямым договорам было выполнено  работ на сумму – 10289,7 тыс. рублей.

    В натуральных показателях:

    На  автодороге Александровка – Ждановка выполнено а/бетонное покрытие толщиной 6 см-2 км.; автодорога Александровка – Юзеево – а/бетонное покрытие толщиной 5 см- 5км., поверхностная обработка с применением чёрного щебня – 10 км., и барьерное ограждение – 1км.

    Среднегодовая численность работников составляет 106 человек.

    Организационная структура: во главе организации  стоит начальник предприятия, ему  подчиняются главный инженер  и главный бухгалтер, в свою очередь  гл. инженер возглавляет производственный отдел и ему же подчиняются  гл. механик, инженер по работе с Э.В.М., и юрисконсульт. Бухгалтер возглавляет бухгалтерию с зам. гл. бухгалтера, бухгалтером кассиром. Производственный отдел: мастера строительно-монтажных работ, механик А.Б.З., лаборант. 

    2.2 Основные составляющие стратегии антикризисного развития предприятия Александровского ДРСУ  ГУП «Оренбугавтодор» 

    1) Анализ среды. Анализ среды  включает в себя три составляющих: анализ макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды организации.

    Анализ  макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

    Государство играет первостепенную роль в деятельности предприятия т.к. предприятие является государственным и бюджет формируется за счет государственного налога с пользователей автодорог.

    Производственные  ресурсы предприятия находятся в основном за пределами района. Доставка нефтяного битума осуществляется из города Салавата  республики Башкирия, строительного щебня из города Орска. Предприятие имеет собственный карьер по добыче местного щебня для построения основы дорожного полотна. Завоз песка  и гравия осуществляется автотранспортом предприятия с Октябрьского района, железобетонных изделий из города Оренбурга.

    Проблемой является отсутствие путей железнодорожного сообщения, что лишает предприятие возможности более дешевой транспортировки ресурсов. И отсутствие автомобильных дорог федерального значения, что лишает возможностей предприятие более успешного развития, так как на обслуживание и ремонт автодорог областного и местного значения выделяется гораздо меньше денежных средств.

    Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Основным покупателями предприятия являются юридические лица и  незначительную часть составляют физические лица. Но большинство работ осуществляется по планам областной администрации. Все поставщики находятся на территории Оренбургской области и республики Башкирия. Конкуренты на данной территории отсутствуют вообще.

    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;                  
• маркетинг;
• организационная культура.

    На  предприятии постоянно осуществляется повышение квалификации кадров. С 2001 года 4 человека по направлению организации обучаются в ОГУ по необходимым предприятию специальностям, и 5 человек направлены на обучение в Оренбургский автотранспортный колледж.

    Управляет организацией достаточно опытный и инициативный руководитель, которому подчиняются главный инженер и главный бухгалтер.

    Строительство и ремонт дорог осуществляется при  помощи  техники установленного стандарта, но более 40% её – устаревшая.

    2) Миссия и цели.  Деятельность данного предприятия организована в целях обеспечения, круглогодичного безопасного движения транспорта и создания сети автомобильных дорог с твёрдым покрытием в сельской местности, обеспечивающей связи всех населённых пунктов с центрами сельских администраций и хозяйств, а также с опорной сетью дорог. Департаментом администрации области по вопросам агропромышленного комплекса совместно с Государственным учреждением «Главное управление дорожного хозяйства Оренбургской области» ведётся работа по формированию программы совершенствования сети автомобильных дорог в сельской местности Оренбургской области на 2004-2010гг.  

    2.3 Формы стратегий применяемые на предприятии Александровского ДРСУ  ГУП «Оренбугавтодор» 

    На  предприятии применяются следующие формы стратегий развития организации – это стратегия оперативного реагирования (имитации) которая предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (появление новых технологий), в максимально короткие сроки осуществление адаптации и получение дополнительного эффекта. И стратегия инновации предполагает приобретение конкурентных преимуществ при создании принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворение потребностей новым способом; создание сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

      На практике в организации была применена новая технология производства работ с применением стабилизатора грунтов «Роадбонд» в дорожном строительстве. Был произведён расчёт экономического эффекта от применения новой технологии. Расчёт произведён в соответствии с отраслевыми методическими указателями по определению экономической эффективности использования в дорожном строительстве новой техники, изобретений и рационализаторских предложений. Расчёт произведён в ценах 1991г., учитывая рыночный коэффициент 5700. Применение стабилизатора грунтов «Роадбонд» даёт снижение приведённых затрат по сравнению с основанием из ГПС-15 см и щебня 18 см в размере 1089643 на 100м². Общий экономический эффект на 4,5 км дороги составил 392385960 рублей.

    Стратегия конгломеративной диверсификации состоящей  в том, что фирма расширяется  за счёт производства, технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.[1,43c.]

    На  территории предприятия было организовано общество с ограниченной ответственностью, сельскохозяйственное предприятие «Спутник», которое занимается выращиванием зерновых культур. Оно имеет площадь посева равную 2230 га; 3 трактора ДТ-150, 2 комбайна «Нива» и 2 трактора К-700 с бортовыми прицепами. Штат состоит из 47 работников ДРСУ, которые по совместительству работают в ООО «Спутник» (подтверждающие документы не были получены).

    Осуществление других стратегий на данном предприятии затруднено или не имеет существенного значения, в особенности функциональных т.к. предприятие является государственным и не имеет конкуренции на данной территории, поэтому у него нет причин менять своё положение относительно конкурентов. Стратегии для слабых предприятий в условиях кризиса не актуальны т.к. пока кризисных ситуаций не наблюдалось.

    Разработкой и доработкой стратегических планов на предприятии занимается инженер  производственно-технического отдела. В этой организации в основном осуществляется принятие стратегических планов «сверху». Изначально администрация предоставляет организации план-бюджет на оснований которого далее определяются пути развития. В большинстве случаев реализация стратегических планов на данном предприятии осуществлялась за счёт собственных средств.

    Заключение 

    Выше  рассмотрены основные этапы, которые  необходимо провести при разработке и внедрении стратегии развития предприятия. При этом показано содержание методического инструментария, используемого в ходе проведения таких исследований.

    Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития хозяйственной структуры. Ее стержнем является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе диагностики.

    Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников инвестиционных ресурсов, требуемых для их реализации. Ее формированию предшествует финансовая оценка долгосрочных альтернатив.

    На  основе стратегии разрабатываются  предложения по оптимизации системы  управления ассортиментом выпускаемой продукции. Делаются выводы, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, а какие лучше придержать или даже заморозить; на что должны быть использованы имеющиеся ресурсы – на приобретение новых активов или модернизацию старых; что важнее – ориентация на увеличение размера компании или концентрация на создании стоимости.

    Качественные  и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании.

    Реализация  стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения поставленных целей.

    В результате проведённого исследования были выяснены факторы, которые мешают эффективному стратегическому планированию это:

• Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участников планирования не удовлетворяют профессиональным требованиям, обычны. Причина заключается в том, что некоторые области этой деятельности не вполне понятны или изучены (особенно руководство коллективом, учёт внешних воздействий).
• Роль руководителя. Позиция лидера проекта не привлекательна для многих менеджеров, которые имеют необходимую квалификацию. Многократно подтверждена идея, что карьера должна делаться в функциональной сфере. Служащий находится на конкретном месте служебной лестницы. У руководителя шансы на успех менее определены. Это приводит к господству функциональной сферы даже в организациях, в которых широко используются рассматриваемые методы планирования.
• Непрактичные средства: например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат, что сдерживает процесс планирования.
• Усилия, требуемые для реорганизации предприятия, недооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по разработке планирования, получены из различных источников, не полностью учитывают специфику компании. Требуются дополнительные усилия и расходы, которые разработчиками плана часто недооцениваются.
• Значение системного, комплексного планирования не осознаётся достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап планирования должен стать одной из важнейших задач.

      Преграды, препятствующие выполнению  и реализации стратегии. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы: 

1. Антикризисное управление: учеб. пособие: В 2 т. Т. 2.: Экономические  основы / Отв. ред. Г.К. Таль. – М.: ИНФРА-М, 2004
2. Антикризисное управление: учебник/ под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002
3. Доиль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – С.Питербург: Питер, 1999.
4. Иванов В.В., Коробова А.Н. Муниципальный Менеджмент: Справочное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Кошкин В.И.и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: ИНФРА-М, 1999
6. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С.78 – 86.
7. Экономика предприятия. / Под ред. профессора В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ, 2002