Стратегия и тактика в антикризисном управлении

    Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

    Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

• окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• более  широкое доведение  идей  новой  стратегии  и  смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• принятие решения по поводу организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

    На  рисунке 6 показано, что на стратегию  предприятия оказывают влияние  и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы. 
 

    Рисунок 6 – Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию 

    Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

    Структура предприятия во многом определяет его  способность реагировать на изменения  внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

    Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

    Управленческая  культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

    Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

    Навыки  и ресурсы оказывают также  большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

    На  этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая  желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

    Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

    Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. 

    Таблица 2 – Оценка степени необходимых  изменений в стратегии предприятия

    На  стадии реализации антикризисной стратегии  высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

    Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

    В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис.7).

    Рисунок 7 – Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении 

    1.4 Организация осуществления  антикризисной стратегии 

    Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается,  тогда решительно  приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

    Преодоление сопротивления требует осуществления  двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

    На  средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы,  ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

    При значительных масштабах предприятия  с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

    Значительную  помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

    Существует  достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

    Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Chrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии. 
 
 
 
 
 
 

    2 Формы и методы формирования стратегии развития фирмы на примере Александровского ДРСУ 

    2.1 Общая характеристика  предприятия Александровского ДРСУ  ГУП «Оренбугавтодор» 

    Государственное Унитарное Предприятие Александровское  Дорожное Ремонтно-Строительное Управление находится по адресу село Александровка Оренбургской области Александровского района улица Заречная 10, 461830. 

    История образования: образовано в 1964 году, как  ПДУ (Производственный Дорожный Участок)2358.

    01.07.1980г.  на базе Александровского ПДУ  2358 образован Александровский ДРСУч (Дорожный Ремонтно-Строительный Участок)

    02.08.1994г.  ДРСУч переименован в Александровское  Дорожное Ремонтно-Строительное Управление.

    Александровское ДРСУ является государственным предприятием

    и образовано на данной территории в  целях создания сети автомобильных дорог с твёрдым покрытием в сельской местности, обеспечивающей связи всех населённых пунктов с центрами сельских администраций и хозяйств, и с опорной сетью дорог, а также целях обеспечения  круглогодичного, безопасного движения транспорта. Поэтому наличие такого предприятия на данной территории крайне необходимо вне зависимости от привлекательности территории для данной сферы бизнеса.

    АДРСУ имеет:

1. Производственное здание (555,4 кв.м.)
2. Автогараж на 10автомобилей (693,5 кв.м.)
3. Ремонтно-технические мастерские
4. Стоянку для дорожных машин
5. Котельную на газовом топливе (119,4 кв.м.)
6. Склад для хранения различных материалов (95,5 кв.м.)
7. Гараж на 5 автомашин
8. Асфальтобетонный завод ДС – 158 мощности. 50тыс тонн в год.

    Площадь земельного участка – 24930 кв.м.

    Александровское ДРСУ обслуживает 439,01 км дорог, из них 166,46 км с асфальтобетонным покрытием, 253,32 с гравийно-щебёночным покрытием и19,43 без покрытия.

    В 2002 году на баланс ДРСУ были переданы 1,4 км внутрихозяйственных дорог с гравийным покрытием.

      Из 439,01 км – 99,2 км областного значения, 339,81 км местного значения.