Стратегическое управление в системе антикризисного управления

     1. Эффективность текущей стратегии.  Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

     2. Сила и слабость, возможности  и угрозы предприятия. Как уже  говорилось, самый удобный и апробированный  способ оценки стратегического  положения компании — это SWOT-анализ.

     Сила  предприятия — это то, в чем  оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

     Слабость  — это отсутствие чего-то важного  в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению  с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

     3. Конкурентоспособность цен и  издержек предприятия. Должно  быть известно соотношение цен  и затрат предприятия с ценами  и затратами конкурентов. В  этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей» (рис. 1). 
 

      

     Рис. 1. Цепочка ценностей 

     Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

     4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

     5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

     1. Стратегические показатели деятельности предприятия:

     1) доля на рынке; 

     2) объем продаж: уменьшается; увеличивается; 

     3) размер прибыли; 

     4) доходность акций; 

     5) другое.

     2. Внутренние сильные стороны и  слабые стороны, внешние угрозы  и возможности. 

     3. Конкурентные переменные:

     1) качество/характеристики товара;

     2) репутация/имидж; 

     3) производственные возможности; 

     4) технологические навыки;

     5) сбытовая сеть;

     6) маркетинг; 

     7) финансовое положение; 

     8) издержки по сравнению с конкурентами;

     9) другое.

     4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

     5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены  предприятием.

     Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

     Второй  этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

     1) провозглашение убеждений и ценностей; 

     2) продукцию или услуги, которые  предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

     3) рынки, на которых будет работать  предприятие: 

     - способы выхода на рынок; 

     - технологии, которые будет использовать  предприятие; 

     - политику роста и финансирования.

     Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

     Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

     Каждое  предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают  как отражение целей различных  групп:

     - собственников предприятия; 

     - сотрудников предприятия; 

     - покупателей;

     - деловых партнеров; 

     - общества в целом. 

     Если  миссия — это видение того, каким  должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и  краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию  цели.

     Цели  являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей (рис. 2). Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

     

     Рис. 2. Типы организационных целей 

     Очень часто менеджеры российских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными, третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов. 

2. Oracle: необходимость появления эффективной команды топ – менеджеров

      История корпорации началась в Силиконовой  долине, штат Калифорния, США в 1977г. под наименованием Software Development Laboratories (SDL), вскоре переименованная на Relational Software Inc. (RSI). Лари Эллисон, Боб Майнер и Эд Оутс до этого года работавшие в компании Ampex над проектом ЦРУ США с кодовым названием Oracle начали разработку системы управления базами данных (СУБД). Кодовое название Oracle присвоили разработанной в первые месяцы существования SDL СУБД.

      В июне 1979г. появилась первая система  компании – Oracle 2. Благодаря успехам продукта в 1982г. RSI принимает решение о переименовании в Oracle. Компания стремительно расширялась: бок о бок с 8 «старожилами» трудились уже 400 новобранцев, преимущественно менеджеры по продажам. А продажи росли еще стремительнее. Вскоре капитал корпорации перевалил через миллиард долларов.

      В 1983г. была выпущена третья версия СУБД. Последовательно выпускаются четвертая (в 1984г.) и пятая (в 1985г.) версии СУБД.

      Развитие  Oracle не было поступательным. В 1990г. рыночная стоимость компании неожиданно упала на 80%. Сложилась отчаянная ситуация, чреватая банкротством. По итогам всего лишь одного квартала корпорация потеряла $ 36 млн. Усилия по сбыту не были в должной мере ориентированы на работу с клиентами, и те стали выражать недовольство качеством исполнения заказов. Неэтичные методы ведения бухгалтерского учета незаконно раздували заявленную прибыль. Программисты не справлялись с выполнением заказов, тем самым, вызывая еще больше возмущение клиентов.

      Не  уделялось достаточного внимания развитию организации. В результате модель взаимодействия не совершенствовалась и культура организации  не обогащалась. Один из старейших вице – президентов отозвался о ней, как о культуре жадности.

      Путаница  в бухгалтерии, обман клиентов, мелкое мошенничество и сокрытие доходов явились симптомами кризиса.

      Кризис  был связан с ошибками менеджмента: люди, начинавшие в миллионной компании, не смогли справиться с миллиардными оборотами, требовались иной уровень квалификации и масштаб мышления.

      Проблемы  Oracle были весьма серьезными, а их истоки находились в сфере управления организацией.

      Однако  всех этих проблем можно было бы избежать:

<