Содержание и методы корпоративного антикризисного управления

В настоящее время  в зарубежной практике антикризисного управления используются такие методы экспресс-анализа, как финансовое планирование, анализ «ABC», анализ «SWOT», анализ технологий, имеющихся в портфеле предприятия, и анализ чувствительности финансовых результатов фирмы к принимаемым управленческим решениям.

Основной задачей экспресс-анализа  является получение информации о ликвидности (т.е. текущей ситуации с денежными средствами) и хозяйственной деятельности фирмы. На основе этого необходимо сделать выводы о жизнеспособности фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Если анализ текущих денежных потоков указывает  на нежизнеспособность фирмы в краткосрочной перспективе, необходимо определить, что может быть сделано для стабилизации положения. В то же время анализ дефицита текущего бюджета может показать, что, несмотря на возможность проведения некоторых стабилизационных мероприятий в краткосрочной перспективе, достижение уровня жизнеспособности фирмы будет маловероятным.

При определении стабилизационных мероприятий, которые являются вторым этапом сложившейся практики консалтингового антикризисного управления, оцениваются способности и ресурсы команды, менеджмента, рассматриваются сроки и средства, которые понадобятся для достижения результата. При этом требуется ответить на следующие вопросы:

 

• Способно ли руководство фирмы добиться стабильного положения предприятия?
• Имеются ли для этого необходимые ресурсы?
• Есть ли реальные возможности быстро стабилизировать положение на данной фирме?
• Выгодна ли стабилизация клиенту?
• Понимает ли клиент риски и готов ли он к ним?

 

При этом следует  иметь в виду, что чем больше времени прошло после наступления кризиса, тем выше риск того, что бизнес не будет восстановлен. Если существует вероятность того, что стабилизационные мероприятия могут быть осуществлены и они не выходят за пределы финансовых ограничений, появляется возможность ответить на последний вопрос экспертной оценки: «Каковы наилучшие пути выхода из кризиса?»

В рамках анализа хозяйственной  деятельности, являющегося важнейшим  этапом экспертной оценки, выявляются имеющиеся перспективы данного  бизнеса.

В первую очередь следует  проанализировать уровень текущих потоков денежных средств от основной деятельности в целях выявления необходимых улучшений в системе сбыта продукции (услуг) предприятия. При выполнении этой процедуры необходимо исключить единовременные операции, которые искажают отчет по текущему движению денежных потоков (т.е. продажа активов или изменение структуры оборотного капитала).

После определения размера  указанных денежных потоков определяется стратегия антикризисного управления, которая может включать в себя:

 

• увеличение объема продаж;
• увеличение валовой маржи;
• сокращение операционных (производственных) издержек;
• продажа или закрытие убыточных направлений бизнеса или направлений с высокими издержками;
• продажа всего бизнеса фирмы;
• слияние (присоединение) с другим предприятием.

 

На этой стадии реализации экспресс-анализа фирмы информация об ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе ограничена. Она должна только прогнозироваться. Во всех случаях следует рассмотреть имеющиеся альтернативы. При этом может возникнуть необходимость принятия решений о приостановке деятельности по сбыту продукции, введению процедуры банкротства или продаже бизнеса.

Последний этап экспресс-анализа  зависит от стадии кризиса и масштаба проблемы и может включать в себя рекомендации в отношении:

 

• реструктуризации/совершенствования хозяйственной деятельности;
• продажи всего бизнеса или его частей;
• прекращения некоторых или всех видов хозяйственной деятельности.

 

Важной составной  частью системы антикризисного консалтинга в зарубежной практике, разрабатываемой по результатам экспертной оценки предприятия или параллельно с ней, является программа срочных мероприятий по сохранению фирмы — программа стабилизации. Успех стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу. Услуги по оздоровлению предприятия не могут быть успешно выполнены, если команда управленцев не способна стабилизировать положение на нем.

В первую очередь устанавливается надлежащая связь между фирмой и основными заинтересованными сторонами. Стабилизация неосуществима при нестабильных внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками, клиентами и кредиторами будет напрямую влиять на ситуацию на фирме. Вероятность оздоровления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.

Неотъемлемой  частью программы стабилизации является установление текущих финансовых потребностей фирмы и ведение ежедневного учета денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. По сложившейся практике он должен рассчитываться на шесть недель вперед. Параллельно должны готовиться еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Еженедельный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он включает постатейный расчет продаж и закупок.

Также должны быть отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (т.е. фонд заработной платы, арендные, коммунальные и другие платежи). Начальное положение определяется путем проведения полной выверки с учетом всех неоплаченных счетов. Генеральный и финансовый директоры фирмы оценивают преимущества еженедельного «движущегося» прогноза как инструмента менеджмента для выявления и предотвращения проблем и, в частности, как инструмента финансового управления. Кроме того, в ходе экспертной оценки готовится сводка существующих финансовых инструментов.

К основным мероприятиям программы стабилизации (пример представлен в Приложении 1) для выхода из финансового кризиса относятся:

 

• контроль финансовых потоков, включающий в себя меры по обеспечению контроля всех обязательств и платежей, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом движения денежных средств;

 

• изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;

 

• если в ходе реализации программы стабилизации выявляется, что возможно сокращение издержек, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если это не имеет отношения к реализуемой стратегии.

 

Текущие финансовые решения должны учитывать только источники финансирования, доступные для фирмы.

Проведение  краткосрочных действий в начале процедуры оздоровления является критической фазой, необходимой, среди прочего, для поддержания информированности заинтересованных сторон. Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми заинтересованными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами и фискальными органами). Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе.

 

6.3. Антикризисное  управление под контролем кредиторов

Важной составляющей зарубежного корпоративного антикризисного управления является антикризисное управление под контролем кредиторов.

Кредиторами большинства зарубежных фирм являются коммерческие банки. Более того, фирма может взаимодействовать только с одним каким-то банком, который является его главным и постоянным кредитором.

Если рассматривать  ситуацию с позиции банка, то для  него кризис заемщика и невыплата  кредита в высшей степени нежелательны, так как при банкротстве должника банк никогда не получит полного возмещения своих требований.

Поэтому крупные зарубежные банки имеют в своем составе специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния корпоративных заемщиков. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается убедить заемщика реализовать комплекс мероприятий по выведению его из кризиса.

Этот тип  корпоративного антикризисного управления возник в 1980-х годах и получил в англоязычных странах (прежде всего в США и Канаде) название workout (дословно — спортивная «тренировка»).

Узаконенного  прямого перевода этого термина  на русский язык пока нет, но смысл и содержание workout таково: это мировое соглашение между должником и кредиторами, сопровождаемое согласованными мероприятиями по реорганизации должника и по реструктуризации его задолженности¹.

В настоящее  время выражение workout применяется на Западе в двух смыслах: широком и узком. В широком смысле слова workout — это антикризисное управление должника, проводимое как в рамках законодательно установленных процедур несостоятельности, так и вне их. В узком смысле слова workout — корпоративное антикризисное управление, называемое здесь антикризисным управлением под контролем кредиторов.

Важно подчеркнуть, что  поскольку workout осуществляется, как правило, по инициативе и под контролем кредиторов, этот тип антикризисного управления, по сути, является для должника принудительным.

Принудительное антикризисное  управление впервые появилось в Англии введением процедуры receivership (дословно — получение). Основанная на английском Законе о компаниях от 1985 г. (Companies Act 1985), «ресивершип» была процедурой изъятия обеспеченным кредитором заложенного имущества должника в случае угрозы дефолта последнего. Для осуществления этой процедуры обеспеченный кредитор имел право назначать специального человека — ресивера, — в обязанности которого входило установление контроля над имуществом, являющимся предметом залога, реализация этого имущества и возврат долга кредитору.

В США и Канаде наиболее развита практика антикризисного управления крупными фирмами при непосредственном участии кредиторов и под их контролем, т.е. без соблюдения обязательных процедур.

Содержание этой практики состоит в одновременном осуществлении двух комплексов мероприятий: реструктуризации задолженности проблемной фирмы (мировое соглашение) и антикризисной реорганизации самого должника. Инициаторами этого типа антикризисного управления являются, как правило, банки, которые, осуществляя непрерывный мониторинг финансового состояния своих крупнейших корпоративных заемщиков, зачастую первыми выявляют самые ранние признаки кризисного состояния предприятия.

В случае обнаружения  признаков финансового неблагополучия заемщика главный кредитор вместе с  другими кредиторами заставляет должника заключить соглашение, предусматривающее реструктуризацию всех сфер деятельности и активов должника вместе с реструктуризацией его задолженности. Таким образом, сущностью этой схемы антикризисного управления является одновременное осуществление мирового соглашения между кредиторами и должником и мероприятий по реструктуризации должника.

Для диагностики проблемного  должника и разработки плана его  реструктуризации и плана мирового соглашения кредиторы привлекают специалистов по антикризисному управлению. После утверждения кредиторами специалист по антикризисному управлению контролирует проведение реструктуризации должника и выполнение им мирового соглашения. Поскольку этот специалист отчитывается перед кредиторами, фактически весь комплекс мероприятий по антикризисному управлению проводится под контролем кредиторов. Это важнейшее обстоятельство, которое обеспечивает эффективность данной формы антикризисного управления.

Поводом для осуществления workout является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, т.е. дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы должника к банкротству. Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, осуществления реорганизационных процедур и т.д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного антикризисного консультанта (юридического или физического лица), которому кредитор доверяет.

Роль специалистов по антикризисному управлению в этом случае значительно возрастает по сравнению с антикризисным консалтингом, поскольку обязанности консультанта не завершаются презентацией плана мероприятий по антикризисному управлению, а продолжаются и дальше: по поручению кредитора антикризисный управляющий осуществляет сопровождение (контроль) реализации плана антикризисных мероприятий. Здесь очень важен и такой фактор: антикризисный управляющий контролирует реализацию того плана, который он сам и разработал. Следовательно, ответственность антикризисного консультанта за качество всех предварительных этапов антикризисного управления (экспресс-анализа, стабилизации, диагностики и разработки плана) должна быть намного больше, чем в классическом антикризисном консалтинге.

В данной практике активно  используется обобщенная методика антикризисного управления под контролем кредиторов «SHORTS». Данная методика описывает базовый системный подход, который может быть использован на любой фирме, отрасли, регионе и даже стране. Метод представляет собой руководство к действию, а не подробное изложение результатов корпоративной реструктуризации.