Система государственного антикризисного управления

Таким образом, уточнение понятий диагностики, этапов кризиса предприятия и  его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических процедур на каждой стадии кризиса.

На стадии судебного регулирования сфера  управленческих воздействий со стороны  собственников предприятия ограничена законодательством с целью защиты интересов кредиторов и государства. Началом законодательного вмешательства  государства в дела предприятия является принятие арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента вся информация становится доступной участникам разбирательства по делу о банкротстве. Предприятие на данной стадии уже не является самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов, арбитражным, внешним или конкурсным управляющим. Противодействие кризису через предупредительные меры необходимо в этом случае на ином уровне для всех участников отношений.

Исследование  причин, обусловливающих процесс  антикризисного управления, позволяет  предложить следующую классификацию  факторов возникновения кризисной  ситуации в деятельности предприятия: внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция; внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные факторы не являются непосредственными  причинами возникновения кризиса  на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более  его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий обусловлены непродуманностью менеджмента или его ошибками. В этих условиях повышается значимость диагностики в выявлении и распознавании приближающегося кризиса.  
 
 
 
 
 

Место и роль организационной  культуры в антикризисном  управлении предприятием.  

Корпоративное управление представляет собой такой  тип управления, который построен по признакам корпоративности, включающим некоторые особенности объекта управления и всю организацию управления, опирающуюся на корпоративную культуру, на все факторы ее формирования и проявления. Оно возникло как потребность интеграции деятельности не только по организационным, но и по социокультурным параметрам. Сотрудничество и согласие, взаимопонимание и взаимоподдержка, гармония интересов и ценностей становятся факторами повышения производительности труда, способствуют разработке новых идей и общему ускорению развития организации.

Ядром корпоративного управления является корпоративная культура - комплекс социальных норм поведения в организации, ценностей, установок и привычек. Корпоративная культура важна для управления любой организацией, но особое значение она имеет для организаций, в которых имеются признаки возможного кризиса, именно она, за счет создания приемлемых стандартов мышления, определяет образ организации; влияет на процесс формирования и распространение корпоративной идентичности; способствует повышению сознательности; установлению системы приоритетов, в которой личная выгода занимает отнюдь не лидирующие позиции; и, наконец, содержит механизмы контроля, определяющие характер и стиль поведения служащих, что, в свою очередь, дает возможность не только усиливать логичность и последовательность их деятельности, но и прописывать сценарии, наиболее адекватно отражающие специфику организационного процесса».

Корпоративная культура проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет  своим сотрудникам, и в отношении  сотрудников друг к другу и  к компании, что можно выяснить и оценить по следующим параметрам:

1. проявление  личной инициативы: степень ответственности,  творческий подход, самостоятельность,  положительное отношение к инновациям;

2. допустимый  риск: оценка ситуаций, система ограничений,  готовность к риску;

3. организованность  в работе: ясность и реальность  ожиданий, распределение функций,  система контроля;

4. интеграция  деятельности: степень согласованности,  знание смежных функций, взаимодействие;

5. система  коммуникаций: информационное обеспечение деятельности, ценность информации, взаимопонимание служащих;

6. контроллинг:  система мониторинга деятельности, характер отклонений и противоречий, механизмы устранения отклонений;

7. идентификация  служащих с организацией: система  интересов и ценностей, общие цели, миссия и идеалы организации;

8. мотивация  персонала: критерии поощрений,  ротация персонала, приоритеты  в оценках деятельности;

9. способы  разрешения конфликтов: своевременность,  распознавание, результаты;

10. ритуалы  делового поведения: субординация, оформление документов, форма одежды и формы деловых контактов.

По этим характеристикам можно определить тип корпоративной культуры: степень  открытости, креативность, демократичность, результативность, рефлексию.

Корпоративная культура может формироваться стихийно, но при этом роль ее в антикризисном управлении может быть снижена, ибо не все ее элементы будут действовать в комплексе. Однако корпоративную культуру можно формировать сознательно, и тогда она становится элементом объекта управления.

По мнению американского автора Д. Джаффи Jaffee D. Organization Theory: tension and change. McGraw – Hill International Editions. – New-York, 2001. , корпоративная культура служит также инструментом интеграции людей и процессов в организации. Когда корпоративную культуру формируют не только для повышения производительности и результативности, но и для эффективности управления, и используют как средство управления, позволяющее решать наиболее сложные и неординарные проблемы, это свидетельствует об усилении ее роли. Для антикризисного управления это обстоятельство имеет особое значение: опасность кризиса проявляется менее остро, когда можно в решении проблем опираться на феномен корпо­ративной культуры.

Для того чтобы оценить корпоративную  культуру, надо исследовать ее проявление и изменения, происходящие в ней.

Корпоративная культура очень динамична во всех своих проявлениях. Она имеет  свойства быстро разрушаться, трудно восстанавливаться  и быстро укрепляться. В этом большую  роль играет внешняя и внутренняя среда. Вот почему корпоративной культурой надо управлять, и это требует как научного подхода, так и соответствующего ему искусства управления.

Для управления корпоративной культурой необходимо знание факторов, влияющих на ее формирование и изменение.

Во-первых, это общие факторы, которые лишь косвенно, т.е. через другие факторы, влияют на корпоративную культуру, но в отдельных случаях и ситуациях могут воздействовать весьма активно. К этим факторам относятся экономическая, социальная, политическая и тех­нологическая среда организации, а также среда конкуренции и среда глобализации. Каждую из них можно рассмотреть подробнее и разделить на совокупность факторов. Влияние на корпоративную культуру этих видов общей среды очевидно и понятно.

Во-вторых, это внешние факторы: поставщики, потребители и рынок труда. Эти факторы ограничивают возможности формирования и изменения корпоративной культуры, привносят в нее свои интересы и ценности, свое отношение к организации. Конечно, существует и обратное влияние, но оно чаще всего проявляется в неформальном виде, или в рекламе, выборе вариантов деловых отношений.

В-третьих, это внутренние факторы, оказывающие  наиболее сильное воздействие на формирование и их изменение корпоративной  культуры: менеджмент, персонал, организация. Качество этих факторов является основным в определении типа корпоративной культуры и тенденций ее развития.

Разнообразие  типов корпоративной культуры отражает возможности управления ею и с  помощью ее, а также тенденции  развития в соответствующих условиях функционирования организации.

Дж. Соненфельд выделил четыре типа корпоративных  культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость».

«Бейсбольная  команда» формируется в условиях значительных

изменений внешней среды, требующих хорошей  обратной связи, оперативного принятия решений, внутренних организационных изменений, способности работать в условиях высокого риска. Здесь особо ценятся талант и новаторство, решительность и прагматич­ность. Наиболее типичные компании с такой корпоративной культурой - рекламные агентства, киностудии и др. Этот тип корпоративной культуры связан с опасностью кризиса и с возможностями быстрого его преодоления.

«Клуб»  характеризуется ценностью взаимоотношений, интеграцией в группе, верностью  традициям, наличием стажа и опыта, ростом карьеры. Это может быть культура гибкой внутренней организации, использующей ротацию персонала, постепенного прогресса. Однако во внешнем своем проявлении она может выглядеть консервативной даже в случае успешного развития.

Корпоративная культура типа «академия» продолжает некоторые характеристики «клуба». Она построена на стабильности и уверенности, в ней ослаблены процессы горизонтальной ротации персонала, поощряются специализация (опыт и квалификация) до уровня экспертной работы, значительный приоритет отдается профессионализму и трудолюбию.

Корпоративная культура «крепость» обычно формируется  в кризисной для организации  ситуации. Главными приоритетами в  ней становятся возможность выживания  и способность приспособления к  внешней среде. Ради этого организация идет на сокращение персонала или объема его деятельности в соответствии с условиями реорганизации. Другие ценности уходят в тень. Это культура рациональной жертвенности, когда балластом могут оказаться даже очень нужные вещи. Она может представлять опасность для некоторых работников, однако в экстремальной ситуации при наличии этой культуры отдельные сотрудники могут проявить неожиданные, ранее скрытые способности.

В процессах  антикризисного управлении, реорганизаций, слияний и поглощений часто возникает так называемый культурный разрыв — столкновение культур различного типа. Практика показывает, что 50% приобретенных компаний продается в течение последующих пяти лет, а по некоторым данным, 90% объединений не достигают планируемых показателей. Интеграция финансовых систем и производственных технологий меньше всего вызывает трудностей; чаще всего проблемы возникают при взаимодействии разных типов корпоративных культур. Особенно остро эта проблема проявляется в открытой экономике при возникновении транснациональных компаний.

Изменение корпоративной культуры при слиянии  компаний или изменение обстоятельств  кризиса является сложной проблемой  менеджмента, для разрешения которой  часто используется прием лидерства  символов: введение девизов, принципов, кодексов, способ­ствующих возникновению новых корпоративных ценностей. Конечно, эти символы необходимо подкреплять действиями, личным примером, соответствующими организационными формами и процедурами - тогда они будут приниматься. Но это прием временного действия - далее необходимо постепенно переходить от лидерства символов к реальным ценностям.

При формировании корпоративной культуры необходимо руководствоваться принципами, которые  помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности организации и реальности ее функционирования

Принципы  — это правила, которым следуют  в процессах управления формированием  корпоративной культуры. К ним  относятся:

1. принцип  формирования корпоративных ценностей  — главный принцип. Именно  ценности являются ядром корпоративной культуры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определяет целостность всех характеристик корпоративной культуры;