Отечественный опыт реструктуризации бизнеса

  Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия: реструктуризация (переоформление) долгов, допэмиссия ценных бумаг, переоценка активов, снижения дебиторской задолженности т.д.

  Когда проблемы предприятия являются более  существенными, тогда предприятие  требует «всесторонней» реструктуризации. Очевидно, что этот тип реформирования включает и финансовую реструктуризацию. «Всесторонняя» реструктуризация охватывает разработку новой организационной структуры, соответствующей продуктовой, трудовой, технической и технологической политика, изменения в менеджменте, организации и т.д.

  Реструктурирования  предприятия таким образом продолжается основном до трех лет. В процессе обоснования  видов, форм и степени реструктуризации необходимо прежде всего глубоко  проанализировать технико-экономическую и финансовую ситуацию.

  Первый вопрос, на который необходимо найти ответ, - это определить (установить) вид продукции, который будет производить предприятие после реструктуризации для восстановления своего потенциала и нормального функционирования.

  Этому предшествует анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности продукции (Цена, качество), рыночной доли, структуры затрат и прибыльности.

  Прежде  анализируют такие альтернативы:

  • если прибыльность производства определенной продукции нельзя восстановить с причин ее низкого качества, устаревшей технологии, высокой себестоимости, низкого уровня использования производственной мощности, которая делает невозможным экономию на масштабах и т.д., то производство нужно прекратить;

  • для ресурсов, высвобождающихся (производственные мощности, «ноу-хау», управленческий и трудовой потенциал), определяются новые перспективные виды продукции, производство которых обеспечит необходимую рентабельность вложенного капитала с учетом стоимости реструктуризации;

  • если производство не может быть восстановлено даже с реструктуризированным техническими условиями и перепрофилирован персоналом, тогда предприятие подлежит закрытию, неэкономично и устаревшее оборудование и имеющиеся активы надо продать, а производственные площади сдать в аренду.

  Любую стратегию реструктуризации надо усиливать  мерами по трем основным направлениям:

  • уменьшение затрат и повышение эффективности  производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиления контроля за качеством продукции;

  • модернизация или замена оборудования; основном модернизация является выгодной и по критерию затрат и с точки  зрения стратегии развития предприятия;

  • внедрение новой технологии, целесообразность которой должна быть тщательно обоснована. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Комплекс работ по реструктуризации 

     В соответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:

• анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;
• анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;
• анализ структуры имущественного комплекса;
• анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;
• разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT – анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;
• формирование экономической модели функционирования компании;
• разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.

     Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Дадим уточняющие определения.

     Корпоративная структура –  состав юридических лиц, входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы, механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе.

     Имущественная структура –  состав имущественного комплекса предприятия.

     Организационно-функциональная структура – состав подразделений организации, их подчиненность и основные функции.

     Реинжиниринг  бизнес-процессов  – качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций).

     Реинжиниринг  бизнес-процессов сопровождается обучением  персонала компании новым технологиям  управления. Обучение проводится в  форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, процедуры кадрового мониторинга, формирование и реализация кадровой и социальной политики и т.д.

      4. Основные риски при проведении реструктуризации 

     Из  сказанного выше видно, что перестройка  деятельности компании – мероприятие  крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.

     Основные  риски при проведении реструктуризации компании:

• отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;
• нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;
• разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;
• негативные социальные последствия преобразований;
• недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.

     На  последнем пункте останавливаться не будем, поскольку о криминальных и судебных последствиях недостаточно подготовленных преобразований пишется и говорится чрезвычайно много. Про социальные риски нам тоже не дают забыть средства массовой информации. Так что рассмотрим первые три группы управленческих рисков.

     В процессе реструктуризации в большей  или меньшей степени задействованы  владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.

     Пример. В одной компании инициатором подготовки к реструктуризации бизнеса стали акционеры, неудовлетворенные финансовыми результатами деятельности. Проведение первого этапа работ было поручено высшему менеджменту, который заказал консалтинговой компании исследование рынка и разработку концепции развития фирмы. По результатам исследования ясно, что с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по их пополнению одно из направлений бизнеса малоперспективно и него лучше отказаться, а вот другое следует активно развивать, срочно внедряя новые технологии, повышая квалификацию и уровень ответственности менеджеров среднего звена. При этом часть имущественных объектов не вписывается в концепцию перспективного развития, а персонал далеко не всегда в состоянии выполнять свои обязанности должным образом.

     Как нетрудно заметить, полученные результаты существенно затрагивали интересы почти всех ключевых групп. Сотрудники бизнес-единиц, подлежащих закрытию, не желали терять «насиженные» места. Менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну а высшее руководство оказалось не готово к перестройке структуры имущественного комплекса компании. В результате от концепции консультантов оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат – доля предприятия на рынке продолжает снижаться, и говорить о нем как о крупном игроке уже не приходится.

     К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность  руководителей или владельцев предприятия  четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.

     Пример. Владелец и одновременно президент крупной многоотраслевой структуры решил провести реструктуризацию своего бизнеса. При этом четкие цели планируемых изменений определены не были, а разработку мероприятий по реструктуризации отдали на откуп руководителям отраслевых и функциональных направлений. В результате, когда менеджеры стали презентовать свое видение реструктуризации, оказалось, что запланированные мероприятия зачастую противоречат друг другу, предлагаемая структура компании еще менее управляема, чем существующая, ответственность по максимуму смещена от менеджеров на уровень президента. При этом ни о какой структуризации бизнес-единиц по уровню эффективности и значимости для бизнеса в целом речь вообще не шла. Понятно, что для проведения реальных преобразований собранные менеджерами материалы не годились совершенно. Однако на их подготовку были затрачены значительные временные, как следствие, финансовые ресурсы.

     Проблема  несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может  стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все. 
 
 
 
 
 
 

     5. Выбор варианта  юридической реструктуризации 

     Зачастую  в ходе реструктуризации возникает  необходимость осуществить юридические  преобразования, связанные со структурой составляющих бизнес организаций. Как  правило, с помощью юридической  реструктуризации решаются следующие задачи:

• достижение баланса централизации / децентрализации в управлении (наделение руководителей бизнес-подразделений необходимой и достаточной степенью самостоятельности и ответственности за достигнутые результаты);
• распределение имущественных рисков (принцип «не кладите все яйца в одну корзину»);
• повышение инвестиционной привлекательности отдельных бизнес-единиц (найти инвестора для развития одного из направлений бизнеса, как правило, гораздо легче, чем решить проблему финансирования из внешних источников для крупного диверсифицированного бизнеса).

     Таким способом решают вопросы изменения  состава собственников предприятия, структуры его активов и пассивов. Последние из названных задач  юридической реструктуризации –  скорее российское изобретение, чем передовой мировой опыт. Обусловлено это сверхвысоким налоговым бременем (особенно в отношении среднего и малого бизнеса), а также низким общим уровнем деловой культуры и отсутствием общепризнанных норм этики бизнеса в современной России.

     За последние годы в качестве основных схем юридических преобразований были использованы различные варианты проведения реструктуризации:

• реорганизация в форме разделения;
• реорганизация в форме выделения;
• создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ;
• банкротство предприятия, смена собственников и менеджмента;
• создание нового хозяйственного общества совместно предприятием – потенциальным банкротом и его собственниками.

     Достоверной статистики о том, сколько всего  реструктуризаций было проведено за последние годы, по каким схемам и насколько удачно прошли данные преобразования, нет. Однако, по мнению ряда специалистов, наиболее широкое распространение в России получил последний вариант. В этом случае владельцы предприятия – потенциального банкрота создают на собственной базе новое хозяйственное общество (ОАО, ЗАО). Формирование имущественного комплекса нового предприятия осуществляется за счет наиболее ликвидного имущества базового бизнеса, вносимого в качестве взноса в уставный капитал. Фактически данный вариант реструктуризации сводится к изменению структуры активов и пассивов предприятия. Такая реструктуризация, не подкрепленная реальными организационным изменениями по выработке конкурентоспособной стратегии бизнеса, развитию систем коммерческого и финансового управления, на практике становится полумерой. Через короткое время новое предприятие обрастает тем же ворохом проблем, что и прежнее, и процедуру «увода» активов приходится повторять снова.