Отечественный опыт реструктуризации бизнеса

     Содержание 

Введение…………………………………………………………….2

1. Понятие реструктуризации…………………………………….3

2. Цели и задачи, формы и виды реструктуризации……………6

3. Комплекс работ по реструктуризации……………………….12

4. Основные риски при проведении реструктуризации……….14

5. Выбор варианта юридической реструктуризации………….17

6. Отечественный опыт реструктуризации……………………..19

Заключение………………………………………………………..21

Список  литературы……………………………………………….23 
 

 

      Введение 

     Реструктуризация  – это изменение структуры  чего-либо. Ключевая цель ее проведения – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов.

     Появление множества «болезней» на предприятиях, делает процесс реструктуризации как никогда актуальным.

     Цель  данной работы раскрыть понятие реструктуризации, охарактеризовать причины ее проведения, а также привести основные проблемы этого процесса.

     Основной  задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой — развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов.  
 
 

 

      1. Понятие реструктуризации 

     Реструктуризация  – это изменение структуры  чего-либо. В случае реструктуризации долгов это может быть изменение сроков и условий погашения обязательств, при реорганизации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления. Остановимся более подробно на реструктуризации предприятий.

     Основной  причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

     Главные «болезни» предприятий, нуждающихся  в реструктуризации:

• слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;
• непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;
• слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;
• избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

     Особенно  часто подобные проблемы возникают  у государственных предприятий, которые за последние десять лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Например, одно внешнеторговое объединение после отмены монополии государства на внешнюю торговлю смогло сохранить лишь одну восьмидесятую долю прежнего объема бизнеса. Однако структура аппарата управления и состав имущественного комплекса остались прежними. Результат – неудовлетворительные финансовые показатели на фоне низкой коммерческой эффективности, слабой управляемости, отсутствия мотивации персонала. После смены руководства было принято решение о начале реструктуризации. На текущий момент преобразования длятся уже около полугода, однако, учитывая комплекс накопившихся проблем, можно сказать, что предприятие еще только в начале пути к обновлению.

     Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

     Так, одно региональное розничное объединение, поглотив своего ближайшего конкурента, столкнулось с традиционной «проблемой роста». На момент начала преобразований компания представляла собой слабо структурированный конгломерат из 17 магазинов, реализующих как продовольственные, так и непродовольственные товары. Управлять магазинами старым методами не получалось, процветал «внутренний каннибализм», когда магазины одной сети перетягивали покупателей друг у друга, создавая излишнюю конкуренцию. Компания имела высокий потенциал и достаточно устойчивое финансовое положение, однако возможное изменение рыночной конъюнктуры за счет прихода на рынок новых «игроков» в короткое время могло привести к падению товарооборота и потере рыночной доли. Не дожидаясь сокращения объемов товарооборота, руководство компании приняло решение о реструктуризации бизнеса на основе новой маркетинговой стратегии, целью которой стало максимальное обеспечение потребности всех социальных слоев города в продовольственных и непродовольственных товарах.

     По  результатам проведенных маркетинговых  исследований было решено преобразовать существующий конгломерат магазинов в розничную торговую сеть с несколькими брэндами, каждый из которых ориентирован на удовлетворение потребностей определенных социальных групп:

• сеть продовольственных и непродовольственных магазинов-дискаунтеров для наименее обеспеченных слоев населения;
• сеть супермаркетов и специализированных магазинов промышленных товаров для местных представителей «среднего класса»;
• магазин – салон одежды и аксессуаров для бизнес-элиты.

     От  двух наименее ликвидных объектов (магазинов) было предложено избавиться путем продажи или переоборудования под помещения производственного назначения.

     В соответствии с принятой рыночной стратегией изменились организационная структура  и система управления предприятием, логистическая система, выстроена служба маркетинга. В течение двух лет после проведения преобразований компании удалось достичь прироста товарооборота в среднем на 40–45% в год. Увеличение доли рынка за два года составило 10% по продовольственным товарам и 7% по непродовольственным. Было достигнуто 5%-е снижение уровня издержек; существенно улучшилась управляемость компании. 
 
 
 

     2. Цели и задачи, формы и виды реструктуризации 

     Ключевая  цель проведения реструктуризации –  повышение конкурентоспособности  предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

• оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;
• реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
• рациональное использование ресурсов компании;
• оптимизация количественного и качественного состава персонала.

 

   Реструктуризация  предприятия направляется и реструктуризации на решение двух основных задач: во-первых, скорее обеспечить выживания предприятия, во-вторых, восстановить конкурентоспособность  предприятия на рынке.

  Соответствии  с этими задачами и рассматривают  взаимосвязаны формы и виды реструктуризации предприятий и организаций. По оперативной  реструктуризации предприятия (организации) решаются две основные проблемы: обеспечение  ликвидности и существенное улучшение результатов его (ее) деятельности. Период оперативной реструктуризации длится примерно 3-4 месяца.

  Оперативные изменения на предприятии нуждаются  проведение комплекса мероприятий, из них, как правило, специально выделяют следующие: • изменение отдельных составляющих организационной структуры предприятия;

  • создание и видокремлювання новых структурных подразделений;

  • оперативное снижение дебиторской задолженности;

  • уменьшение величины оборотных фондов через выявление и реализацию (Ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);

  • отказ (продажа пая) от долевого участия  в других предприятиях и организациях, если предыдущий анализ подтвердил недостаточной  экономической эффективность последних;

  • сокращение объемов основных фондов через реализацию (ликвидацию) лишнего оборудования, транспортных средств и т.п.;

  • аналитическая оценка и прекращения  вложения неэффективных инвестиций, кроме жизненно необходимых для  предприятия и обоснованных с позиций развития рынка.

  Следовательно комплекс мер по оперативной реструктуризации содержит прежде мероприятия по снижению всех видов расходов (без получения каких-либо существенных инвестиций) и быстрого увеличения объема сбыта продукции и оборота капитала. Однако, если процесс преобразования будет остановлен после завершения оперативной реструктуризации, то предприятие вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.

  Стратегическая  реструктуризация предприятия (организации) обеспечивает долгосрочную его (ее) конкурентоспособность. Для достижения такой конкурентоспособности необходимо определение стратегической цели предприятия, разработка стратегической концепции развития, а также направлений и инструментов реализации этой цели.

  Итак, реструктуризации предприятия предшествует оценка его состояния. Однако и анализ, и реформирование можно проводить, если есть всесторонне обоснованную цель реструктуризации, которую можно сформулировать (принимая целом) следующим образом: продукция предприятия должна соответствовать текущему платежеспособному спросу.

  Предприятие, которое удовлетворяет это требование, с одной стороны, сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой - возрождается благодаря проведению активной научно-технической  и рыночной стратегии в пределах каждой товарной группы.

  Как правило, кризисный состояние предприятия  обусловлен не одной, а многими причинами, их бывает то больше, что более медленной  реакция субъектов хозяйствования на изменение типа хозяйственной системы.

  Организационно-правовой вид реструктуризации характеризуется процессами коммерциализации, корпоратизации, изменения организационной структуры и владельца государственных предприятий.

  Техническую реструктуризацию связано с обеспечением такого состояния предприятия, при  котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, ноу-хау », управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т.е. всего того, что дает предприятию возможность выходить на рынок с эффективной и конкурентоспособной продукцией.

  Экономическая жизнеспособность достигается, когда  продукция предприятия, его капитальные  и текущие расходы, уровень продаж и ценовая политика обеспечивают такой уровень экономической  рентабельности предприятия, соответствует современным условиям хозяйствования.

  После достижения финансовой жизнеспособности предприятие получит такую структуру  баланса предприятия, при которой  показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяют требования рынка, а  также избавится проблем с выплатой кредитов, процентов по ним или с погашением других долговых обязательств и т.п.

  Управленческую  реструктуризацию связано с подготовкой  и переподготовкой персонала  с ориентацией на конкурентоспособное  функционирование предприятия, изменение его организационной структуры, менеджмента, технологической, инновационной и маркетинговой политики.

  Природа и степень необходимой реструктуризации зависят от характера проблем  предприятия. Иногда предприятие нуждается  лишь частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), которые являются конечной целью реализации соответствующего типа реформирования. Такими ориентирами могут быть уровень финансового левериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.