Особенности превентивных антикризисных мер на примере ЗАО «Спектрум Трэвэл»

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей фирмы.

Также, одной из важнейших задач антикризисного менеджмента на ЗАО «Спектрум Трэвэл», является предотвращение экономических рисков, через стратегический контроль - контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных на расчетах с большой степенью неопределенности и требующих предпринимательского решения (в отличие от текущего контроля основанного на анализе конкретных результатов).

Весьма эффективной превентивной антикризисной мерой, зарекомендовавшей себя на ЗАО «Спектрум Трэвэл», стал двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно в периоды доминирования стратегической доли в общем бюджете.

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

При необходимости используется метод двойной структуры предприятия - разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых проектов.

Своим неотъемлемым элементом, антикризисное управление ЗАО «Спектрум Трэвэл», включает развитую службу маркетинга, позволяющую предотвращать маркетинговые риски. Это обуславливается тем, что современные условиям конкуренции требуют совершенных форм и методов изучения рынка и рекламы продукции. Известно, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Поэтому, в целях детального изучения всех элементы конъюнктуры рынка (предложение, спрос, цена и т.п.) проводится постоянный и целенаправленный мониторинг - сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды фирмы. Иногда, для решения этих задач привлекаются сторонние консультанты.

В целях обеспечения маневренности действий фирмы при изменении сбыта или спроса, служба маркетинга определяет перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу, анализирует состав существующих и возможных конкурентов на рынках в перспективе, оценивает состав основных поставщиков с позиции изменения условий поставок в случае необходимости изменения условий производства.

Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования служба маркетинга образует основу современного управления деятельностью ЗАО «Спектрум Трэвэл», нацеливая фирму на стабильное получение прибыли.

В ходе выработки антикризисных мер, на практике используется комплекс методов управления рисками:

Основная идея использования этих методов – жесткая ориентация на цели управления и постоянный анализ изменения ситуации.

Заключение

Рассмотренный комплекс превентивного антикризисного управления в рамках ЗАО «Спектрум Трэвэл» представляет собой набор, безусловно оправданных, но разрозненных мер.

Современные условия ведения бизнеса, а особенно такой его динамично развивающейся в РФ части, как туристический, требует комплексного, оперативного и эргономичного подхода к превентивному антикризисному управлению.

Туристская сфера довольно сложно структурирована и потому требует особого подхода в определении рисков – они могут относиться сразу к нескольким группам рисков. Это требует комбинированных мер, сочетания различных методов и подходов в предупреждении кризисных ситуаций. Для упрощения процесса и сокращения времени выработки антикризисного решения, следует создать собственную классификацию рисков для компании и определить для каждого класса соответствующие подходы к предупреждению и необходимые для этого комбинации действий из различных областей превентивного антикризисного управления.

Российский туризм уже перешагнул 15 летний рубеж, что вполне достаточно для формирования общеотраслевой практики предупреждения кризисных ситуаций и разработки собственной методологии программно-целевого превентивного антикризисного управления.

Следующий этап развития практики предупреждения кризисных ситуаций – личностное участие персонала в разработке антикризисных программ компании. На данный момент вопросами антикризисного управления занимаются, по степени необходимости, представители топ-менеджмента компании и, в случаях крайней необходимости, высшее руководство компании. Это делает ряд кризисных причин «невидимыми», поскольку они отсутствуют на том уровне управления производством, представители которого формируют антикризисные решения. Целесообразным является формирование специального временного антикризисного отдела, куда входили бы представители рядового персонала, топ-менеджмент и высшее руководство, для совместной работы по созданию многоцелевого набора антикризисных стратегий. Аккумулирование общего опыта работы в туристской сфере и подход к вопросам антикризисного управления с точек зрения различных отделов, позволит создать набор реально действующих и, что гораздо важнее – проверенных в условиях российского рынка, методов и технологий предупреждения кризисных ситуаций.

Учитывая большое количество партнёрских компаний, как в России, так и зарубежом – обоснованным является процесс «подгонки» выработанных антикризисных систем с соответствующими партнёрскими антикризисными решениями. Это необходимо для обеспечения стабильности производства туристского продукта и минимизации его зависимости от компании партнёра, а также для укрепления отношений с партнёрами и проявления надёжности деловых взаимоотношений. В последствии, после расформирования «проектной группы», разработанные технологии и методы должны внедряться «на местах» - в отделах и подразделениях компании.

В результате вышеназванных преобразований, элемент превентивного антикризисного управления должен присутствовать на каждом этапе технологического процесса – от самого замысла нового туристского продукта или услуги, до окончания потребления и удовлетворения оным потребителем.

Список литературы

1.   Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995

2.   Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001

3.   Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 1999

4.   Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998

5.   Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Экмос, 1997

6.   Основы маркетинга /Под ред. Е.П. Голубкова. - М.: Финпресс, 1999.

7.   Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. – М.: Проблемы теории и практики управления, 1999

8.   Айвазян З.А., Кириченко В.В. Антикризисное управление: сущность стабилизационной программы. М.: Эксперт, 2001

9.   Коротков Э., Антикризисное управление: Учебник. М. 2006

10.   www.anticrisis.ru

2