Особенности превентивных антикризисных мер на примере ЗАО «Спектрум Трэвэл»

Российская Международная Академия Туризма

Факультет

«Менеджмент Иностранного Туризма и Межкультурные Коммуникации»

Курсовая работа по дисциплине

«Антикризисное управление»

на тему:

«Особенности превентивных антикризисных мер

на примере ЗАО «Спектрум Трэвэл»»

Студента V курса

521 группы

Пономарёва Алексея Владимировича

Москва, 2006 г.

Содержание:

Введение

1.              Цели и задачи антикризисного управления.

2.              Антикризисная программа

3.              Характеристика ЗАО «Спектрум Трэвэл»

4.              Превентивные антикризисные меры применяемые ЗАО «Спектрум Трэвэл»

Заключение

Список литературы

Введение

Кризис – это обострение противоречий в системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Антикризисное управление определяется как управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, т.е. деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом может происходить перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Но такая трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность.

Поэтому, главная задача антикризисного управления, подчеркивающая освободительный и положительный характер кризисов, определяется как разработка системы мер, позволяющих сообщить о приближающемся переломном пункте, и набор инструментов, позволяющий предотвратить кризис, разработать новый курс развития и обеспечить продолжительное процветание предприятию.

Стратегически, антикризисное управление начинается с момента выбора миссии фирмы, и работает при выработке концепции и цели предполагаемой деятельности фирмы, при формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы и при укреплении способности фирмы обеспечивать в течении длительного периода конкурентное преимущество на рынке.

1.      Цели и задачи антикризисного управления.

Определение антикризисного управления обусловливает задачи руководства и характеризует его действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент, а задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние дел. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Для эффективного антикризисного управления необходимо заниматься различными сторонами процесса:

                  активами и пассивами предприятия;

                  этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);

                  программами защиты имущества и безопасности бизнеса;

                  кадрами (вопросы формирования кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами);

                  программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;

                  программами информационной поддержки (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, а так же доведение социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).

2.      Антикризисная программа

Зачастую антикризисное управление реализуется посредством разработки и осуществления ком­плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти­кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо­собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа­телей работоспособности и отдаче, но и в поддержании их на должном уровне, предотвращающем повторный кризис. При разработке и реализации антикризисных программ важно обра­щать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерием эффективности, как правило, служит срок окупаемости вложений. Поскольку научных и практических разработок антикризисных про­грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации других предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить возможные причины для наступления кризисного состояния и наме­тить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает так­же определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения кризиса. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурен­тоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка. Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по мар­кетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна пред­ложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производ­ства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вы­звано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских креди­тов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от про­дажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, ино­странных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Рассмотрены только некоторые методологические подходы к пре­одолению кризиса, для практического же использования такого эффективного инструмента антикризисного управления, как программы реструктуризации требуются научные исследования.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать сле­дующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководи­телей применять антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противопо­ложно тем действиям, которые эффективны в условиях экономичес­кого роста или стабилизации;

в бизнесе стихийно формируются различные анти­кризисные модели деятельности предприятий, которые необходимо тщательно изу­чить, признать и сознательно использовать на практике.

3.      Характеристика ЗАО «Спектрум Трэвэл»

С момента своего создания, с апреля 1992 года Спектрум, являющаяся закрытым акционерным обществом, во главу угла своей деятельности ставила удовлетворение все возрастающих потребностей российских туристов, в большинстве своем тех, кто постоянно повышает свой культурный кругозор и, соответственно, нуждается в более качественном обслуживании и персонификации требуемых туристических услуг.

Основная задача "Спектрум - Трэвэл" - создание туристического продукта и контроль за его осуществлением.

Основные направления деятельности:

Италия, Турция, ОАЭ, ЮВА и экзотические направления;

Детский и молодежный туризм: в своей деятельности "Спектрум - Трэвэл" большое внимание уделяет развитию детского, молодежного и образовательного туризма. Каждый летний сезон компания открывает широкую сеть специализированных лагерей в различных странах под маркой "Образовательные лагеря для молодежи Хилтон". Наиболее крупными и обладающими самой насыщенной образовательной и развлекательной программами можно с уверенностью назвать лагеря, действующие на территории Турции и Италии. Значительные успехи в этой области не остались незамеченными Правительством города Москвы, которое отметило компанию наградой "Путеводная звезда" в 2001 году.

На данный момент компания, благодаря своему богатому опыту в сфере туристического обслуживания, достигла весомых успехов в борьбе за лидирующие позиции в следующих направлениях туристического бизнеса:

организация и консолидация чартерных перевозок;

создание своего собственного туристического продукта по различным странам Европы, Ближнего Востока и в странах Тихоокеанского бассейна, где "Спектрум" выступает в качестве Генерального Агента по продажам многих крупных международных курортов и гостиничных комплексов.

4. Превентивные антикризисные меры применяемые ЗАО «Спектрум Трэвэл»

Схема превентивного антикризисного управления на ЗАО «Спектрум Трэвэл» основана на предупреждении кризисных случаев по основным группам рисков:

организационные риски;

технологические риски;

психологические риски;

экономические риски;

маркетинговые риски.

Основной задачей превентивного антикризисного управления на ЗАО «Спектрум Трэвэл» является предотвращение организационных, технологических и психологические рисков, посредством поддержания оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам фирмы, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования. Для эффективного решения этой задачи проводятся диагностические анализы организационного и кадрового потенциала предприятия ЗАО «Спектрум Трэвэл».

Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство фирмы.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели фирмы.

Руководитель вырабатывает личную концептуальную «идеальную» модель управления фирмой.

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.