Методы антикризисного управления и содержание планов антикризисных мероприятий

     Главная предпосылка, лежащая в основе упорядочения и структуризации видимых результатов планирования — плановых документов, заключается в следующем: план должен быть примерно таким же сложным, как сама организация и внешние факторы, которые предположительно должны быть в нем учтены.

     Следовательно, сложные организации требуют  сложных, многосторонних планов. Указанная предпосылка отражает «закон необходимого разнообразия» — известный вывод теории управления, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, а с помощью простых регуляторов эффективное управление ею невозможно.

     В основных направлениях развития организации фиксируются стратегия достижения генеральных целей, основные направления хозяйственной деятельности.

     Практически содержание данного уровня планов должно дать ответ на следующие вопросы:

• Каковы назначение и место организации?
• Какие цели она должна преследовать?
• Какой стратегии следует придерживаться, чтобы с нынешних позиций перейти на позиции, желательные в будущем?
• Какое мнение о себе организация хотела бы внушить суперсистеме (социальной, экономической, политической), частью которой она является?
• В чем заключается основная политика, в рамках которой должны приниматься решения на более низких уровнях?
• Какие методы будут использованы для того, чтобы предупредить ошибки в капиталовложениях и при разработке новой продукции?
• Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?
• Какие ожидаются в будущем условия спроса на товары и услуги организации?
• Чего будут ждать от организации в будущем?
• Какие условия необходимо создать в организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта?

     Указанный план важен потому, что он становится ориентиром для всех прочих планов, разрабатываемых в организации. Это главный документ, предназначенный  для оценки совместимости других планов. Он служит ориентиром и ограничением в принятии решений относительно продуктов и рынков.

     2.2. Содержание планов  антикризисных мероприятий.

     План  развития организации, определяющий действия, которые необходимы для роста, прежде всего за счет создания новых поколений продуктов и услуг, либо сокращения. Одновременно указанный план более подробно очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в основных направлениях.

     План  сокращения или ликвидационный план. Он показывает, от каких элементов организация должна освободиться для того, чтобы адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре рынка, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли, региона. При этом может сниматься с производства устаревшая или не пользующаяся спросом продукция, производится переориентация на новые рынки, закрытие, продажа или реорганизация отдельных производственных подразделений, уменьшаться масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, переподготовка персонала с частичным его сокращением. Кроме того, в случае судебного признания предприятия банкротом и открытия конкурсного производства разрабатывается план конкурсного производства

     План  стабилизации или  финансового оздоровления. Этот тип плана разрабатывается при появлении в деятельности предприятия признаков несостоятельности (банкротства). Может включать план досудебной санации, внешнего управления по восстановлению платежеспособности, реструктуризации задолженностей и т.д.

     План  диверсификации. Предусматривает действия по созданию новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить существующую продукцию, основанные на поиске и использовании заключенных в существующем производстве дополнительных возможностей для производства новых продуктов, организации производства новых, технологически не связанных, но объединенных уже имеющимися возможностями предприятия, например, в области поставок продуктов, а также организации производства технологически не связанных с уже производимыми продуктов, которые реализуются на новых рынках, а также за счет проведения НИОКР внутри организации на основе ее собственного опыта.

     План концентрации и интеграции. Этот раздел предусматривает действия предприятия по улучшению своего продукта или началу производства нового без изменения отрасли, за счет проведения НИОКР внутри организации на основе ее собственного опыта, «горизонтальной интеграции» путем контроля над своими конкурентами, поиска новых рынков, а также добавления новых структур путем приобретения или усиления контроля за поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение, приобретения контроля над структурами, находящимися между предприятием и поставщиком, т.е. над системами распределения и продажи.

     Специальные планы - это основные строительные блоки системы планов, которые раскрывают конкретные действия и ресурсы по достижению целей на уровне видов деятельности и элементарных действий ( мероприятий).

     Программа — это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий по горизонтали «дерева», осуществляемых организацией для реализации конкретной цели. Может включать как работы с четко прогнозируемым результатом (детерминированные) так и с вероятностным (стохастическим) характером. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием предприятия, инвестированием или ликвидацией. К примеру, стратегия, ориентированная на выпуск новой продукции, должна подкрепляться программой исследовательских работ, разработки новых или улучшения выпускаемых изделий (существенно улучшенные изделия могут считаться новыми). Стратегия, направленная на расширение сферы деятельности, может потребовать разработки программ приобретения и слияния фирм, подготовки кадров и т. д.

     Совокупность  программ фирмы включает широкий  круг работ и функций. В обрабатывающей промышленности она может включать, например, следующие программы: снижение запасов, снижение дебиторской задолженности, совершенствование календарного планирования, расширение распределительной сети, увеличение мощностей обслуживающих подразделений, обеспечение запасными частями, обслуживание основных покупателей, совершенствование контроля за оплатой платежных документов, совершенствование связи, подготовка агентов по сбыту, разработка новой продукции, совершенствование продукции.

     Например, план развития предприятия подкрепляется  комплексом программ, конкретизирующих включенные в него мероприятия. Программы могут разрабатываться в частности для выполнения следующих видов работ:

     1) разработка и внедрение новой  управленческой информационной  системы; 

     2) разработка и производство нового  вида продукции; 

     3) строительство и ввод в эксплуатацию  нового завода;

     4) осуществление слияния или приобретение  фирмы; 

     5) перестройка организационной структуры; 

     6) перевод организации в другое  место. 

     Указанные программы будут осуществляться на основе конкретизируюших их проектов (определенные работы, направленные на решение конкретных задач и предполагающие расходование определенных ресурсов). Например, программа разработки новых видов продукции, как правило, воплощается в ряде технологических, организационных проектов, каждый из которых относится к конкретному изделию. Проекты носят более детерминированный характер чем программы.

     Проект  уникален в том смысле, что имеет  определенную стоимость, график выполнения и технические параметры.

     Особым  видом программ являются бизнес-планы (в пер. с английского- план предпринимательской деятельности, предпринимательства), которые в большинстве случаев разрабатываются для привлечения инвесторов или компаньонов для совместной деятельности. Отличаются тем, что включают практически все разделы плана развития предприятия в части конкретного вида деятельности или продукта с четким определением эффекта от вложений для инвестора или от слияния капитала для компаньона в строго определенный срок.

     Планы текущей деятельности (иногда именуемые «хозяйственным планом» или «планом прибыли») ориентированы на те работы, с помощью которых существующие товары и услуги производятся и поступают на имеющиеся рынки. Эти планы, рассчитанные, как правило, на один-два года, подкрепляются планами для каждой функциональной области: сбыт, производство, финансирование и т. д.

     Хотя  разработка текущих планов не является частью процесса стратегического планирования, они должны быть увязаны со стратегическим планом.

     Для осуществления программ необходимы мощности, деньги, люди с определенными  навыками и другие ресурсы, то есть распределение ресурсов — основной элемент планирования. Объемы ресурсов, выделяемых на отдельные программы, необходимо определить в процессе планирования и предусмотреть планом.

     В стратегическом плане должно быть отражено все разнообразие ресурсов, необходимых для осуществления стратегических программ. В конечном счете эти ресурсы можно свести к денежным и выразить в виде смет (бюджетов) и финансовых планов. Указанные элементы имеют особое значение для понимания стратегического планирования, поскольку в некоторых фирмах их рассматривают в качестве продукции планирования. При этом финансовые соображения могут заслонять подлинно стратегические аспекты планирования в организации и отрицательно повлиять на его эффективность.  
 
 
 

     Заключение.

     На  первый взгляд, в ситуации кризиса  подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

     Однако  при более внимательном анализе  обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание  компании, для других — поведение  макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

     В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

     1. Определение ключевых  факторов внешней  среды, влияющих  на компанию. Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

     2. Формулирование сценариев  на качественном  уровне. При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

     3. Оцифровка сценариев  — прогноз развития  факторов и прогноз  развития рынков. Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре».

     4. Определение рисков  и возможностей  для компании в  каждом сценарии. На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

     5. Выявление критических  событий и определение  контрольных точек  развития сценариев. 

     На  этом этапе определяются показатели двух видов:

     1) События внешней среды, наступление  которых будет являться индикатором смены сценариев.

     2) Показатели, по которым регулярно  отслеживается развитие сценариев.

     Планирование  — это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.