Методы антикризисного управления и содержание планов антикризисных мероприятий

     Методы  реструктуризации задолженности

     1. Отступное — это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации — предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

     Одним из видов отступного является обмен пакета акций, находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

     2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов — кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

     3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

     4. Обеспечение долга — это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

     Требования  можно обеспечить также гарантией  или поручительством третьей  стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

     5. Оплата долга банковскими векселями — это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным — банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

     В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

     6. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности.

     Проведение  реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только "латать дыры", но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

     Реструктуризация  предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

     Особенности проведения реструктуризации состоят  в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

     Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.  

     Глава 2. Содержание планов антикризисных мероприятий.

     2.1. Стратегическое планирование  в организации.

     Рыночная  экономика предусматривает экономическую  обособленность товаропроизводителя, позволяющую предприятию самостоятельно получать и распределять результаты деятельности. С другой стороны товаропроизводитель полностью несет ответственность за риск попасть в результате действия рыночных механизмов конкуренции в состояние кризиса, неплатежеспособности и даже разорения. Поэтому особую роль в этих условиях приобретает специальный механизм - антикризисное управление предприятиями, и прежде всего, стратегического планирования.

     Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

     Планы не являются главным результатом  планирования. Им является определение целей, стратегий и программ, а также распределение ресурсов, позволяющее организации успешнее всего встретить неопределенное будущее и повлиять на него. Это наиболее важно для преодоления и предотвращения кризисных ситуаций. Следовательно, главная ценность плана — не сам документ, а процедуры и решения, которые нашли в нем отражение. Плановые решения, положенные в основу плана, отражают суть подхода организации к своему будущему, а воплощенный в плане процесс планирования имеет для организации неоценимое образовательное значение.

     На  практике систему планов предприятия  при антикризисном управлении условно можно представить в виде матрицы, у которой вертикаль показывает иерархию планов по временному лагу, а горизонталь – политику предприятия в области использования ресурсов, а также в зависимости от стадий жизненного цикла продукта.

     Соответственно  по вертикали выделяется следующие  четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению  к сводному плану.

     1.Основные направления деятельности или стратегия на обозримое будущее.

     2. Перспективный план или план развития организации, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения продукции, реализуемой организацией; диверсифицированного или интегрированного роста, приобретения собственности; сокращения, существенного изменения производственной и организационной структуры, реорганизации и ликвидации предприятия.

     3.Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации.

     4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, расширение изнутри, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияний с другими фирмами и т. д.

     Соответствено по горизонтали выделяются разделы планов:

     - маркетинговая политика;

     - производственно - технологическая  и инновационная политика;

     - финансовая политика;

     - инвестиционная политика;

     - структурная политика;

     - кадровая политика.

     Практически данная система планов включает политику предприятия по решению проблем  взаимосвязей с внешней средой и  обеспечения адекватности внутренней среды (см. табл.1).

     Каждый  из вышеперечисленных планов должен включать механизм адаптации, позволяющий организации приспосабливаться к будущим условиям, расти или, наоборот, сворачивать деятельность.

     Такими  механизмами могут быть планы  поглощения других фирм, планы развития производственных мощностей, способствующие достижению генеральных целей организации, планы привлечения дополнительного  капитала и множество других элементов, обеспечивающих процветание организации в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.

     «Адаптивный»  характер этих планов предполагает, что  они должны быть достаточно гибкими, легко приспособляемыми к различным  изменениям непредсказуемого будущего.

     Например, можно планировать многоцелевое использование производственного оборудования, а планируемые поглощения и слияния ориентировать на дополнение существующих мощностей и расширение сферы деятельности организации. Если о необходимости обеспечения адаптивности планов помнят с начала их разработки, то они с большей вероятностью окажутся эффективными (даже если представление о будущем изменится), нежели «литые железобетонные планы», основывающиеся на полной уверенности в том, что будущее будет именно таким, каким оно представляется в момент их составления.  
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 1. Примерная система (матрица) планов-модулей видов деятельности корпорации в зависимости от фаз развития при антикризисном управлении.