Механизмы конфликтологии
в антикризисном управлении
Известно, что
организация - это сложная система с множеством
взаимосвязей и социальных взаимодействий.
Это своего рода организм, который живет
и развивается по определенным законам.
Взаимоотношения между персоналом организации
характеризуются сочетанием сотрудничества
и конкуренции, т.е. люди (или группы людей)
в процессе своей трудовой деятельности
испытывают зависимость друг от друга
и в то же время преследуют собственную
выгоду.
В теории и практике
управления конфликтами в производственных
ситуациях известны две стратегии:
предупреждение конфликтов, разрешение
конфликтов.
Конфликт - это
форма отношений между людьми, представляющая
собой столкновение противоположно направленных
целей, интересов, позиций, мнений или
взглядов двух или более людей. Конфликт
не есть нечто исключительное, не синоним
конфронтации, а способ преодоления противоречий,
способ взаимодействия сложных систем,
вид общения через состязание. Подсчитано,
что конфликты и переживания персонала
занимают около 15 % его рабочего времени.
Еще больше времени тратят на урегулирование
конфликтов и управление ими руководители
- в некоторых организациях до половины
рабочего регламента.
При анализе
конфликтов в развитии организации
важно понимать разницу между
конфликтом и конкурентной борьбой.
Основное отличие заключается
в том, что конфликт подразумевает
под собой наличие несовместимых
противоречий, аппелирует, прежде всего
к силе, а не к фактам. В свою очередь, конкуренция
- это равное соперничество, нацеленное
на результат и способствующее развитию
фирмы или поиску оптимального решения.
Менеджеру необходимо обеспечить такие
условия в коллективе, при которых конкурентная
борьба не переросла бы в конфликт. Для
этого ему надо создать атмосферу, в которой
шансы на победу у соревнующихся сторон
будут равны, а критерии оценки их деятельности
объективны.
Современный менеджмент
признает, что даже в организациях
с эффективным управлением некоторые
конфликты не только возможны,
но и желательны. Во многих
ситуациях конфликт помогает
увидеть разнообразие точек зрения,
большее число проблем, альтернатив
их решения и т. д. Здесь
речь идет о сотрудничестве, при
котором руководители и подчиненные
имеют возможность высказать
свое мнение. В итоге дискуссия
приводит к выработке взаимовыгодного
и наиболее правильного решения. Подобное
столкновение мнений тоже является конфликтом,
но не разрушительным (деструктивным),
а созидательным (конструктивным).
Конфликт не
всегда можно с уверенностью
определить как конструктивный
или деструктивный. Он может
выполнять и позитивную, и негативную
функцию, иметь и отрицательные,
и положительные последствия
в зависимости от того, насколько
внимательно относятся к нему
руководители и насколько умело
ми управляют.
Роль менеджера
заключается в том, чтобы вовремя
предотвратить возникновение конфликта,
перевести людей из состояния
вражды интересов в состояние
соревнования на основе общеизвестных
правил, настроить их на сотрудничество
и взаимопонимание. Таким образом,
одной из важнейших функцией
менеджера в ходе разрешения
конфликта является создание
условий для его перехода в
состояние конкурентной борьбы,
а не дальнейшей эскалации
конфликта.
Управленческая
культура предприятия возникает
как результат традиций, имеющих
длительную историю, и не может
быть изменена в одно мгновение.
Основные проблемы могут возникнуть,
если управленческая культура
войдет в противоречие с антикризисной
стратегией предприятия. Для различных
предприятий характерен свой
стиль управления. Он может хорошо
вписываться в стратегию фирмы,
а может и войти в противоречие
с ней. В ряде случаев преобладание
одного стиля может привести
к проблемам. Считается, что
автократический стиль может
быть полезен только в ситуациях,
требующих немедленного устранения
сопротивления, при проведении
очень важных изменений.
Для преодоления
возникшего кризиса особенно
важна работа с персоналом. Деятельность
кадровой службы на этом этапе
должна включать диагностику
кадрового потенциала предприятия,
разработку стратегии реорганизации
и кадровых программ поддержки
реорганизации, сокращение персонала,
повышение производительности труд,
разрешение конфликтов, особенно
обостряющихся в этот период.
При разработке
антикризисной программы работы
с персоналом организации важно
ситуацию кризиса воспринимать
несколько шире, чем просто кризис
в ситуации спада производства
и потери заказчика.
Если под кризисной
ситуацией понимать такое состояние
организации, при котором она
не способна жить дальше, не
претерпевая некоторых внутренних
изменений, то, по-видимому, каждая
организация испытывает это состояние,
переходя от одной стадии жизненного
цикла к другой. И это нормально.
С точки зрения
человеческого фактора для ситуации
кризиса характерно возникновение,
как минимум, двух проблем:
рассогласование между профессиональным
инструментарием, которым владеет
персонал организации, и требуемым
для новой ситуации, неадекватность
норм и правил внутриорганизационной
жизни (собственно корпоративной
или организационной культуры) новым
условиям.
Таким образом,
можно предположить, что с точки
зрения ситуация кризиса человеческой
составляющей детерминируется извне
необходимостью смены типа профессиональной
деятельности, а изнутри - организационной
культуры.
Конфликт способен
оказать положительное воздействие
и на развитие отдельной личности,
потому что он активизирует
самосознание, стимулирует раскрытие
способностей работника. Следует
также отметить положительную
функцию конфликта, которая заключается
в том, что он сигнализирует
о неблагополучии в организации.
При этом наблюдается следующая
зависимость: чем больше имеется
объективных оснований и причин
для развития конфликта, тем
непосредственнее он указывает
на то или иное отклонение
социально-производственной ситуации
от оптимальной.
Наиболее опасным
негативным последствием конфликта
является его затягивание и
нагнетание в организации таких
взаимоотношений, которые в сочетании
с другими факторами (экономическими,
политическими и т. д.) могут
привести к созданию кризисной
ситуации.
Вместе с тем
кризис сам неизбежно порождает
конфликты, так как нарушает
динамическое равновесие организации.
Внутренние силы, пытаясь восстановить
его, приходят в движение и
начинают сталкиваться. Обостряются
деловые и социоэмоциональные отношения
между работниками, в результате чего
возникают конфликты.
Таким образом,
конфликт в некоторых ситуациях
может спровоцировать в организации
кризис, а тот, в свою очередь,
неизбежно создает почву для
новых конфликтов.
Наличие конфликта
в организации еще не свидетельствует
о ее кризисном состоянии. Но
если конфликты возникают слишком
часто, а решение их затягивается,
это свидетельствует о наличии
в организации серьезных проблем,
которые следует диагностировать
и найти их решение. В противном
случае организация не будет
успешно развиваться и может
войти в состояние кризиса. Чтобы
конфликты не имели разрушительных для
организации последствий, руководители
должны уделять им особое внимание.
Управление конфликтами
является важной составной частью
процесса регулирования социально-производственных
отношений в организации. Это
одно из условий антикризисного
управления. Для реализации его
на практике необходимо:
• осознание менеджерами
вероятных предпосылок и причин
возникновения конфликтных ситуаций;
• понимание механизма
развития конфликта как процесса;
• умение применять в
практике управления методы разрешения
конфликтов.
Выявление и
осознание конфликтных тенденций,
складывающихся в организации,
требует от менеджера понимания
потенциальных причин их возникновения.
Конфликты могут быть порождены
трудовым процессом, вызваны психологическими
особенностями человеческих взаимоотношений
или личным своеобразием членов
коллектива.
1. Причины
конфликтов, порожденные трудовым процессом.
Трудовая деятельность
предполагает взаимодействие работников,
наличие отношений власти и
подчинения, деловое общение. Все
эти процессы являются достаточно
сложными с точки зрения как
их организации, так и исполнения.
В них изначально заложены
предпосылки противоречий между
участвующими субъектами: отдельными
сотрудниками, рабочими группами
или целыми подразделениями организации.
Конфликты возникают в
ходе:
• установления и достижения
целей;
• распределения и
выполнения должностных полномочий
и задач;
• распределения ресурсов;
• осуществления коммуникаций.
В организации
каждый работник и группа работников
имеют свои цели. В некоторых
случаях эти цели определены
и оформлены документально (например,
в уставе предприятия, в положении
о подразделении предприятия). В
других случаях они могут не
только не формулироваться словесно,
но и иногда и не осознаваться.
К примеру, рабочий может не
задумываться над своими личными
целями, но, тем не менее, он
всегда действует в соответствии
с ними. Если организация трудового
процесса по какой-либо причине
препятствует достижению целей
индивидов или рабочих групп
(выполнению производственных заданий,
получению высокой заработной
платы, продвижению по служебной
лестнице и др.), то она создает
причину для конфликта.
Конфликт может
проистекать также из-за различия
в целях. Так, специализированные
подразделения часто уделяют
больше времени своим частным
целям, которые могут не совпадать
с целями других подразделений
и организации в целом. Например,
служба, занимающаяся сбытом готовой
продукции, может настаивать на
производстве как можно более
разнообразной продукции, потому
что это повышает конкурентоспособность
и увеличивает объемы сбыта.
Однако цели производственных
подразделений, выраженные в категориях
"затраты - эффективность", выполнить
легче, если номенклатура продукции
будет менее разнообразна.
Отдельные работники,
преследуя собственные цели, иногда
могут вступить в конфликт
с целями других индивидов
или целых подразделений. Так,
может наблюдаться несоответствие
поступков работника принятым
в коллективе нормам и жизненным
ценностям. Например, стремясь больше
заработать, он трудится более
интенсивно, чем это принято в
бригаде. В результате возникает
противоречие между желанием (целью)
работника и установившимся стандартом
групповой работы (целью коллектива).
Различия в
способах достижения целей тоже
могут вызвать несогласие, противоречия
и даже конфликты, потому что
работники часто имеют разные
взгляды на пути и способы
достижения поставленных целей.
Например, задача закрепления в
организации квалифицированных
кадров может иметь несколько
вариантов решения. Разные представления
о том, какое решение самое
лучшее, иногда приводят к столкновениям
мнений.
В процессе
распределения и выполнения должностных
полномочий и задач могут возникнуть
конфликты, обусловленные:
• взаимозависимостью задач.
В этом случае один работник или
целая группа зависят в выполнении
задачи от другого или других. Например,
при работе на конвейере или любом
ином производственном процессе, требующем
последовательных действий множества
работников;
• переносом проблем, решение
которых должно было бы идти по вертикали
на горизонтальный уровень отношений.
Например, неполадки в действующем
оборудовании, несвоевременное
обеспечение работников инструментами,
материалами часто приводят к
конфликтам между рядовыми работниками,
в то время как решение этих
проблем- задача руководителей подразделения;
• невыполнением функциональных
обязанностей в системе "руководство
- подчинение". Например, руководитель
не обеспечивает ритмичность работы
участка, вследствие чего снижается
заработная плата рабочих; в то же
время безответственность подчиненных
ведет к производственным потерям,
вследствие чего страдают не только их
интересы, но и престиж руководителя.
Наиболее распространенной
причиной конфликтов является
необходимость делить ресурсы,
которые практически всегда ограничены.
В процессе распределения ресурсов
почти неизбежно создается конфликтная
ситуация.
Атмосфера, формирующаяся
в коллективе в процессе работы,
во многом зависит от качества
коммуникаций между его членами.
Ошибочное коммуникационное поведение
- еще одна из самых распространенных
причин конфликтов, так как неполная
и неточная передача информации
может мешать отдельным работникам
или рабочим группам понять
ситуацию, точку зрения других.