СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………... стр. 3-4

Глава 1 Сущность кризиса и антикризисного управления…………..стр. 5-7  

1.1 Кризис и его основные  проблемы …………………………………стр.5-7

1.2 Антикризисное управление: цели и содержание ………………… стр.8-11

1.3 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии…………………………………………………………..стр. 12-14

Глава 2 Теоретические аспекты кадрового обеспечения системы управления персоналом ………………………………………………………….. стр. 15-18

2.1 Кадровая политика и способы управления персоналом в условиях кризиса. Формирование управленческой команды………………. стр. 15-18

2.2 Кадровое обеспечение системы управления персоналом: качественная и количественная характеристика персонала предприятия………… стр. 19-22

2.3  Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии …………………………………………………………………………...стр. 24-26

Глава 3 Разработка предложений по антикризисному управлению мебельной фабрики ООО «Сосна»……………………………………………….. стр. 27-28

3.1 Оценка кадрового обеспечения ООО «Сосна» ………………… стр.27-28

3.2 Анализ системы управления персоналом ООО «Сосна» ……….стр.29-30

3.3 Разработка  антикризисной программы для  ООО «Сосна»...............................................................................................стр.31-33

Заключение………………………………………………….…………..стр.34-37

Список  использованной литературы………………………………..  стр.38-39

Приложение  …………………………………………………………….стр.40-46 

ВВЕДЕНИЕ

    Практика  показывает, что важным фактором, который  может способствовать осуществлению  эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде  персонал фирмы.

    Кризисные периоды проходят все компании, как  российские, так и зарубежные. Но если у западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления проблем, связанных с кризисом, то у нас  такого опыта практически нет.

    Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. ^[1]

    Актуальность  темы определяется значимостью проблемы кадрового обеспечения антикризисного  управления. Кадровое обеспечение системы управления, в кризисных ситуациях организации,  представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Количественный состав кадровой службы – это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Таким образом, процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели функционирования организации.

    В современных условиях кадровое обеспечение  являются фундаментом, формирующие  концепцию развития данного предприятия. Именно кадровая политика обеспечивает оптимальный баланс сохранения стабильности в кризисных ситуациях.

  Цель  работы сводится к оценке и анализу кадрового обеспечения системы управления персоналом в кризисных ситуациях на примере предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим».

  Для  достижения  поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• охарактеризовать процесс кадрового обеспечения системы управления персоналом;
• рассмотреть кадровую политику и способы управления персоналом в условиях кризиса;
• оценить    кадровое    обеспечение   системы   управления   персоналом предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим», а именно качественный и количественный состав персонала;
• определить мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим».

  Объектом исследования курсовой работы является предприятие ОАО «Нижнекамскнефтехим».    Предметом    исследования    является   кадровое   обеспечение  персонала ОАО «Нижнекамскнефтехим».

  Методика исследования основана на использовании логики и системного подхода. В процессе работы применялись общенаучные методы и приемы: анализ и синтез, метод группировки, метод сравнения, метод цепных подстановок, метод факторного анализа и др. 
 

•  
   
   
   
  

Глава 1. Сущность кризиса и антикризисного управления

1.1. Кризис и его основные проблемы

     Кризис  на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, входом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

     Чаще  всего кризису предшествует появление  определенных признаков, служащих предупреждением  для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость  неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении  производственного процесса, продвижении  продукции к потребителю.

     Названные и другие признаки приближения кризиса  находят обобщающее выражение в  снижении рентабельности, превращении  деятельности предприятия в убыточную.

     Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.^[3]

    

Рис. № 1 Типы кризисов.

     Стадии  развития кризиса :

     I. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.);

     II. Промежуточная – нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

     III. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.^[12]

     Большинство российских предприятий находится  в кризисной ситуации, не менее  трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал –  все имеющиеся средства, включая  амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных  средств.

    Выделяют  две группы проблем:

• функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала
• системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

      При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя  экономическая среда, что требует  адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с  целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

  К основным системным  проблемам относятся:

•       отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
•       неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
•       старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
•       снижение квалификации персонала, его мотивации;
•       преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
•      недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);
•      устаревшая структура управления, низкий уровень менеджера.

1.2. Антикризисное управление: цели и содержание

     Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. ^[17]

     Некоторые авторы считают, что антикризисные  меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке  предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал : "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."

     Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса  и механизмах банкротства и абсолютно  забывают про методы антикризисного управления.

     По  моему мнению, верным является системный  подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий  от предварительной диагностики  кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение  антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

     "Антикризисное  управление - такая  система управления  предприятием, которая  имеет комплексный,  системный характер  и направлена на  предотвращение или  устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений  посредством использования  всего потенциала  современного менеджмента,  разработки и реализации  на предприятии  специальной программы,  имеющей стратегический  характер, позволяющей  устранить временные  затруднения, сохранить  и преумножить  рыночные позиции  при любых обстоятельствах,  при опоре в  основном на собственные  ресурсы".

     Рассмотрим  на каких принципах базируется система  антикризисного управления. К числу  основных принципов относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. ^[16]

     Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием.

Рис. № 2. Диагностика  в антикризисном  управлении

     Теперь  коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения.^[4] Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

     Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.^[14] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


1.3  Основные причины  возникновения кризисной  ситуации на предприятии

 


   Кризис  предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Рис. № 3. Внешние  и внутренние факторы  возникновения кризиса  на предприятии.

   Внешние факторы возникновения кризиса  можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны
• Рост инфляции;
• Нестабильность налоговой системы;
• Нестабильность регулирующего законодательства;
• Снижение уровня реальных доходов населения;
• Рост безработицы.
2. Рыночные факторы
• Снижение емкости внутреннего рынка;
• Усиление монополизма на рынке;
• Нестабильность валютного рынка;
• Рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы
• Политическая нестабильность
• Стихийные бедствия
• Ухудшение криминогенной ситуации

   Внутренние  факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие
• высокий уровень коммерческого риска;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка;
• неэффективный финансовый менеджмент
• плохое управление издержками производства;
• отсутствие гибкости в управлении;
• недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
2. Производственные
• Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
• Устаревшие и изношенные основные фонды;
• Низкая производительность труда;
• Высокие энергозатраты;
3. Рыночные
• Низкая конкурентоспособность продукции;
• Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей. .^[13]

     Конечно все вышеперечисленные факторы  могут лежать в основе кризиса  предприятия, но большее влияние  на состояние предприятия оказывают  управленческие факторы. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.^[8]

     Именно  неэффективность управления следует  отнести к наиболее характерной  для современных предприятий  проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.^[15]

   Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

   Борьба  предприятий за выживание в кризисных  условиях потребует взаимосвязи  организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

   Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису  на предприятии в большинстве  случаев такими факторами являются недостатки управления 


• Глава 2. Теоретические аспекты кадрового обеспечения системы управления персоналом

2.1. Кадровая политика и способы управления персоналом в условиях кризиса. Формирование управленческой команды

     Кадровая  политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.^[2]

     Кадровая  политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала  организации, но не сводится к ней. Она  отражает тенденции изменения интересов  и потребностей, установок, ценностей  и мотивации сотрудников организации.

           Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению  будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и  ориентиры. Она может характеризоваться  различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и  уметь их использовать. ^[11]

     В условиях кризиса важно рассмотреть  несколько проблем:

     Кадровая  политика. На кризисном предприятии кадровая политика трансформируется ввиду ограниченности финансовых средств, сокращается численность персонала, так как повышается психологическая напряженность на предприятии. 


     В задачи антикризисной  кадровой политики входит:

- формирование  команды менеджеров способных  вывести предприятие из кризиса;

- сохранение  квалифицированных кадров, представляющих  особую ценность для предприятия;

- смена  кадрового состава в связи  с реструктуризацией предприятия;

- уменьшение  социально-психологической напряженности.

     Цель  кадровой политики формирование антикризисной команды.

     Состав  финансовой службы предприятия  и ее функции:

• Генеральный директор
• Финансовый управляющий (главный бухгалтер)
• Специалисты
• по управленческому по финансовому кассир по кредитным по операциям

   Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной.

     Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации.^[12] Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это — наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются. 


   

   Рис. № 4. Основные черты  антикризисной кадровой политики

   Черты антикризисной кадровой политики носят  относительно обособленный характер. В деятельности менеджеров по кадрам, линейных руководителей, специалистов они пересекаются, интегрируются  и образуют известную системную  целостность.

   Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей  прежней миссии выйти из кризиса  и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать  миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии.^[9]

   Четко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, дает возможность  сотрудникам предприятия проявлять  инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. При задействовании морально-психологических (культурных) методов управления можно получить реальный экономический эффект.

   Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


• 2.2 Кадровое обеспечение системы управления персоналом: качественная и количественная характеристика персонала предприятия 
  

     Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый качественный и количественный состав ее работников.^[1]

     Уровень качественного состава кадров руководителей  и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят  качество принимаемых решений и  результаты их реализации. Анализ качественного  состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

     Важным  фактором качественного состава  кадров управления является также  оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

     Анализ  качественного состава  кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

     

     

       


     

     

     

     

     

     

     

       
 


     Рис. № 5.  Анализ качественного  и количественного состава работников.

     Определить  необходимую численность рабочих, их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа; нормы выработки; планируемый рост повышения производительности труда  структура работ.

     Большое значение  в  анализе  качественного  состава  кадров  управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификационного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры для перевода их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.

     Основные  показатели должностей в рабочей номенклатуре:

     - функциональное описание работ  или видов деятельности на  рабочем месте;

     - определение уровня образования  работника, необходимого для выполнения  функций по данной должности;

     - специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения  функциональных обязанностей;

     - стаж работы или опыт профессиональной  деятельности, требуемые для выполнения  данных работ. 
 
 
 
 


Понятия	Характеристика  понятий
Профессия	Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог, социолог и др.)
Специальность	Вид занятий  в рамках одной профессии; (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог и др.)
Специалисты	Работники, чей  умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью  и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости  от уровня образования (высшее или среднее  специальное образование
Квалификация	Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В  первом случае – это характеристика данного вида работы, устанавливаемая  по степени ее сложности, точности и  ответственности. Квалификация работника  – это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы.
Должность управленческая	Первичный структурный  элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных  расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов

 


Рис. № 6. Некоторые понятия, используемые для характеристики персонала.

     Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров управления. Таким  образом, для определения степени  соответствия работника требованиям  рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.

     Качественный  состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа должностного пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.

     Исследования  показывают, что по истечении определенного  срока пребывания в должности (как  правило, после пяти-семи лет) большинство  руководителей перестают замечать недостатки, привыкают  к  ним,  а  иногда  и сами являются их источниками:

     Выявлены  такие основные причины  успешной работы в  первые три-четыре года:

     - ясное видение проблем, которые  мешают подразделению достигать  лучших технико-экономических показателей;

     - интерес к работе, выполнению  новых производственных функций  и новой социальной роли;

     - стремление проявить себя, занять  лидирующее положение среди руководителей  своего уровня управления.

     Количественный  состав персонала  организации определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.^[5]При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

     - общая численность работников  организации;

     - конкретные условия и характерные  особенности организации, связанные  со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и  т.д.), масштабами, разновидностями отдельных  производств, наличием филиалов;

2.2 Формирование кадрового  персонала на кризисном  предприятии

     Планирование  потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности  промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила  имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

•       частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;
•       плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые, бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера. .^[6]

     Есть  две должности, которые не могут  оставаться вакантными на кризисном  предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики  и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора  по экономике, что иногда имеет место.

     Если  кризисное предприятие не имеет  возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

 -     взять на работу молодого неопытного бухгалтера, Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, он наработает достаточный опыт в течение года;

-  взять на работу высококвалифицированного, а следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день. За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день .^[7]

     Любое предприятие, рано или поздно, может  столкнуться с кризисами, а конкретно  с проблемами управления персонала. Чаще всего, большинство изменений  происходят в период кризиса. Вот  ключевые проблемы управления персоналом, для компании в период изменений:

     

     Рис. № 7. Ключевые проблемы управления персоналом для компании в период изменений.

     Сокращение  персонала на кризисном предприятии  должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым  работникам так называемых «выходных  пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией  социальных гарантий сокращенному персоналу.

     Главное направление такого «добровольного»  сокращения — это использование  механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или  сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

     Так же в сферу управленческой деятельности входит высвобождение персонала, это  управленческая деятельность по сокращению численности работников. 


     Рис. № 8. Схема высвобождения  персонала 
 
 
 
 
 


Глава 3 Разработка предложений  по антикризисному управлению мебельной фабрики ООО «Сосна»»

3.1 Оценка кадрового обеспечения ООО «Сосна»

      На  предприятии ООО «Сосна», кадровым обеспечением занимаются кадровые службы, а также лаборатория социологических исследований. Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его персоналу, а именно управленческому персоналу, поскольку от их умелого руководства зависит весь процесс хозяйственной деятельности предприятия.

      Количественный  состав управленческих работников

      ООО «Сосна»

Категория персонала	Численность персонала за год, чел.
	2009 год	2010 год	2011 год
Численность работающих	20641	20445	20467
В том  числе: руководителей	2319	2352	2395
в % к  общему числу	11,2	11,5	11,7
специалистов	2621	2628	2689
в % к  общему числу	12,7	12,9	13,1
Средний возраст руководителей, лет	40,6	41,4	45,2
Средний возраст специалистов, лет	40,6	39,4	39,8

 


      Рис. № 9. Динамика численности  управленческого  персонала ООО  «Сосна»

     Таким образом,  можно  сделать  вывод,   что   структура   персонала   по отдельным категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. В целом можно сделать вывод, что ООО «Сосна» укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер.

      Далее проведем анализ состава работающих управленцев по уровню образования  на ООО «Сосна».

Категория персонала	Численность персонала за год, чел.
	2009 год	2010 год	201 год
Количество  руководителей и специалистов	4940	4980	5084
В том  числе: руководителей с высшим образованием	1449	1529	1621
руководителей без высшего образования	870	823	774
специалистов  с высшим образованием	1810	1887	2021
специалистов  без высшего образования	811	741	668

 


      Рис. № 10. Cостав работающих управленцев по уровню образования

      ООО «Сосна»

      Из  рисунка № 10 видно, что образовательный уровень управленческого персонала из года в год повышается, если в 2009 г. руководителей без высшего образования было 870 человек, то в 2010 г. их число сократилось на 5,7%, а в 2011 г. – на 6,3%.

      Уровень образования специалистов ООО «Сосна» совершенствуется     с    еще     более    опережающими    темпами:     число специалистов без высшего образования уменьшилось:  в 2010 г. на 9,4%;  в 2011 г. на 10,9%.

3.2 Анализ системы  управления персоналом  ООО «Сосна»

 


     Стержень  любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты  взаимодействия работников с организацией.

    Управление  персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии  кадровой политики, принципов и методов  управления персоналом.

    Для того чтобы проанализировать систему  управления персоналом, рассмотрим схему  управления ООО «Сосна»:

    

    Рис.11. Структурная схема управления  ООО «Сосна» 
 


    Исходя  из этой схемы видно, что управление персоналом  осуществляется генеральным  директором, которому в свою очередь  подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору  подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и склад. Финансовому директору подчиняется  бухгалтерия. Производственный цех  подразделяется на  участок по переработке, участок по подготовке древесины , служба главного механика, служба главного столяра, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка.

    В службах главного механика и столяра управление персоналом осуществляют главный механик и главный столяр. Во  главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом склада, осуществляет начальник склада.  Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ООО «Сосна» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации. 
 
 
 
 
 
 
 


3.3 Разработка антикризисной  программы для  ООО «Сосна»

    На  основе проведенного анализа предложены следующие направления    антикризисной  программы предприятия:

• увеличение объемов реализации;
• снижение себестоимости продукции

    Увеличить  объем реализации предлагаем за счет осуществления новых видов деятельности. Предприятие  осуществляет изготовление, обработку, распилку древесины, столярные работы, монтаж мебели.

    Предлагаются осуществлять проектные работы:

• ремонт и техническому обслуживанию мебели
• изготовление мебели на заказ
• применение новых технологий
• разработку нового дизайна

    Однако, осуществление проектных работ  повлечет за собой увеличение персонала, покупку необходимого оборудования, что ведет за собой увеличение себестоимости. 


     Изучив  зарубежный опыт в области повышения  уровня профессиональной подготовки персонала  предприятия, можно сделать вывод, что основными видами обучения персонала на предприятии ООО «Сосна» являются следующие.

     1. Подготовка кадров - процесс планомерного и организованного обучения кадров соответствующей квалификации для любой отрасли производства, обладающих необходимыми специальными знаниями, умениями и навыками.

     Подготовка  кадров проводится тремя способами: внутри предприятия (без отрыва от производства) то есть в процессе работы; вне предприятия (с отрывом от производства) на специализированных курсах; самообучение (самоподготовка), заключающееся в изучении специальной  литературы или путем обучения в  системе высшего и среднего специального образования. Самообучение является важным мотивирующим фактором для работника и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени или повышения в должности по результатам обучения.

     2. Повышение квалификации. Это процесс обучения кадров с целью усовершенствования знаний и навыков в связи с ростом профессиональных требований или повышением в должности.

     3. Переподготовка кадров - обучение персонала предприятия с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой специальностью или изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.

     Для того чтобы  мотивировать   сотрудников   к   процессу   непрерывного образования, руководство ООО «Сосна» не только должно предоставлять сотрудникам дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по     результатам    аттестации,    обеспечивая    перспективу   должностного   и профессионального роста.

     Сводная таблица методов обучения, возможных к применению на предприятии ООО «Сосна»:

Метод	Издержки  подготовки	Издержки  реализации	Область применения
1	2	3	4
Методы  обучения на рабочем  месте
Инструктаж	Высокие	Низкие	Простые операции, ручной труд,  высококва-лифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	Смежные профессии, подготовка руководите-лей
Наставничество	Низкие	Высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая  степень риска
Методы  обучения вне рабочего места
Лекция	Низкие	Низкие	Большой объем  материала, множество концеп-ций, большое  число слушателей, ограничен-ные  ресурсы
Практическая  ситуация	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	Высокие	Высокие	Практические  навыки, иллюстрация концеп-ций, виденье  организации, подготовка руководителей
Самообучение	Низкие-высокие	Низкие-средние	Теоретические и практические навыки, концепции

 


     Рис. № 12 Методы обучения, применяемые на ООО  «Сосна»

     Руководство ООО «Сосна» должно осозновать тот факт, что основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, то есть на рабочем месте, модифицирует подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии. Таким образом, должен признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку высшее руководство должно понимать, что именно управленческий персонал ООО «Сосна» является неформальным нематериальным активом предприятия. 
 
 
 
 
 
 


     Заключение

     Особенностью  антикризисного управления является более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.

     Важной  составляющей антикризисного управления является помощь команде менеджеров работающих на предприятии. Формирование и развитие таких команд так же является задачей, решаемой с помощью  сотрудников компании.^[11]

     Деятельность  антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной  диагностики проблем предприятия  на разных стадиях проведения процедуры  банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие  интересы различных сторон.

     Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях  они способны рационально принимать  решения.

     Длительная  работа с реально практикующими  антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы в  их подготовке. Прекрасно осведомленные  о тончайших нюансах анализа  финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении  при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих  между кредиторами.

     Разработка  подобных коммуникативных стратегий  не может быть проведена без анализа  широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие после базовой программы обучения могут эффективно анализировать внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития предприятия-должника.

     Возникает необходимость в изменении подхода  к обучению антикризисных управляющих. Коррекция программы должна быть связана, в первую очередь, с расширением  содержательного ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и  диагностики внешней среды предприятия, а также разработки собственных  коммуникативных стратегий при  работе с разными субъектами, включенными  в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной администрации, другими заинтересованными лицами и сторонами). Второй, не менее важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод анализа  конкретных ситуаций, игровые методы, тренинги), которые дали бы возможность  реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях.

     Умение  ставить цели на ближнее и дальнее  развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские  качества (способность планирования и проектирования) и мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах - тактическом и стратегическом - должно войти в ежедневную привычку антикризисного управляющего.^[14]

     Антикризисное управление нередко подвергается острой критике с разных сторон. Кроме  того, сам управляющий часто критикует  подчиненных или членов своей  команды. Очевидно, что в непростых  ситуациях критика часто может  быть несправедливой и обидной. Однако представить без этого деятельность антикризисного управляющего довольно сложно. Умение критиковать подчиненного таким образом, чтобы это позволяло  в дальнейшем повысить эффективность  работы - это навык так называемой "конструктивной критики".

     Конфликты неизбежно сопровождают антикризисное  управление на любом из его этапов. Конфликты интересов слишком  часто перерастают в личностные. Антикризисный управляющий должен владеть навыками руководства такими острыми ситуациями. Смысл таких  навыков заключается в способности  перевести любой конфликт в конструктивное русло и найти решение существующей проблемы. Такой навык также относится  к сфере коммуникативной компетенции. Тренинги на разрешение конфликтных  ситуаций позволяют оперативно выработать собственный стиль подхода к  конфликтам и их разрешению.

     Профессионализм антикризисного управляющего, зависит, прежде всего, от его практического  опыта и теоретических навыков. Поэтому, регулярное обучение необходимо для преуспевающего антикризисного управляющего. ^[10]

     И все же основная характеристика антикризисного управляющего - это его репутация, то есть то, что о нем говорят  коллеги, подчиненные, конкуренты - все  те, с кем каждый день ему приходится работать. Успешный опыт складывается из небольших каждодневных побед: успехов  в переговорах, в разрешении конкретного  конфликта, в улаживании спорного вопроса. То есть, буквально говоря, в трудовом быту. От этого может напрямую зависеть достижение выгодного соглашения, принятие действенных организационных решений, успешная реализация мероприятий по антикризисному управлению. В современной  реальности слишком важны личные контакты с союзниками и оппонентами, поэтому умение наладить хороший  контакт дорогого стоит.

     Антикризисное управление - сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется.^[14]

     Знать законодательство, ориентироваться  в политической и экономической  ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и при этом обладать высокой стрессоустойчивостью - это самые необходимые качества профессионала в антикризисном управлении, которые и позволяют ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются только в повседневном опыте, а современные обучающие технологии - тренинги, стратегические игры, специальные упражнения - помогают достичь желаемого.

     Антикризисный управляющий не может позволить  себе сказать, подобно Сократу: "Я  знаю, что я ничего не знаю". Он должен четко представлять собственные  возможности, иметь картину собственных  знаний и их развивать и дополнять. Что и приводит в результате к  достижению новых профессиональных вершин в антикризисном управлении.

     От  каждого антикризисного управляющего в той или иной степени зависит  будущее России. И единственное, что может ускорить общий успех - это личный профессионализм.

 


Список  литературы 


1.  Антикризисное  управление: от банкротства к  финансовому оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, 2005.
2. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - м.: инфра-м, 2005. - 620 с. - (Высшее образование). 
3. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие / Под ред. В.Я. Захарова. – м.: юнити-дана, 2009.
4. Антикризисное управление производством и персоналом. Учебное пособие. / Под ред. Шепеленко Г.- М.: 2010
5. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. 2-е издание. Издательство: "ЮНИТИ". 2007.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
7. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала / учебное пособие Ростов-на-Дону, «Феникс», 2007., с. 450.
8. Журнал "Управление персоналом" № 5, 6, 2005
9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2006
10. Кошкин В.И., Беляев С. Г. Антикризисное управление /  Учебное пособие для вузов – М.: Омега, 2009.
11. Ларионов И.К., рук. авт. колл. Антикризисное управление. "Издательский дом Дашков и К" - 2008.
12. Маренков  Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. "Феникс" – 2008.
13. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е  изд., 2008.
14. Таль Г.К., отв. ред. Антикризисное управление: В 2 томах том 1: Правовые основы. "ИНФРА-М" - 2008.
15. Управление  организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: И НФРА-М, 2008. — 736 с. — (Высшее образование).
16. Федорова Е.И., Федоров А.В. Принципы антикризисного управления персоналом предприятия. В кн.: Научные записки МЭБИК, выпуск VI. Курск: изд.МЭБИК, 2006, с.125-134;
17. Антикризисное управление - раздел на сайте «Учебные материалы по специальности Менеджмент».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Приложение

Рис. № 1 Типы кризисов.

 
 


Рис. № 2. Диагностика  в антикризисном  управлении 


 
 


Рис. № 3. Внешние и  внутренние факторы  возникновения кризиса  на предприятии.

   Рис. № 4. Основные черты  антикризисной кадровой политики 


 
 


     Рис. № 5.  Анализ качественного  и количественного  состава работников.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Рис. № 6. Некоторые понятия, используемые для  характеристики персонала.

Понятия	Характеристика  понятий
Профессия	Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог, социолог и др.)
Специальность	Вид занятий  в рамках одной профессии; (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог и др.)
Специалисты	Работники, чей  умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью  и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости  от уровня образования (высшее или среднее  специальное образование
Квалификация	Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В  первом случае – это характеристика данного вида работы, устанавливаемая  по степени ее сложности, точности и  ответственности. Квалификация работника  – это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы.
Должность управленческая	Первичный структурный  элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных  расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов

     Рис. № 7. Ключевые проблемы управления персоналом для компании в  период изменений.

     Рис. № 8. Схема высвобождения  персонала

      Рис. № 9. Динамика численности  управленческого  персонала ООО  «Сосна»

Категория персонала	Численность персонала за год, чел.
	2009 год	2010 год	2011 год
Численность работающих	20641	20445	20467
В том  числе: руководителей	2319	2352	2395
в % к  общему числу	11,2	11,5	11,7
специалистов	2621	2628	2689
в % к  общему числу	12,7	12,9	13,1
Средний возраст руководителей, лет	40,6	41,4	45,2
Средний возраст специалистов, лет	40,6	39,4	39,8

 
 


      Рис. № 10. Cостав работающих управленцев по уровню образования

      ООО «Сосна»

Категория персонала	Численность персонала за год, чел.
	2009 год	2010 год	201 год
Количество  руководителей и специалистов	4940	4980	5084
В том  числе: руководителей с высшим образованием	1449	1529	1621
руководителей без высшего образования	870	823	774
специалистов  с высшим образованием	1810	1887	2021
специалистов  без высшего образования	811	741	668

 


    Рис.11. Структурная схема  управления  ООО  «Сосна»

 
 
 
 


     Рис. № 12 Методы обучения, применяемые на ООО  «Сосна»

Метод	Издержки  подготовки	Издержки  реализации	Область применения
1	2	3	4
Методы  обучения на рабочем  месте
Инструктаж	Высокие	Низкие	Простые операции, ручной труд,  высококва-лифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	Смежные профессии, подготовка руководите-лей
Наставничество	Низкие	Высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая  степень риска
Методы  обучения вне рабочего места
Лекция	Низкие	Низкие	Большой объем  материала, множество концеп-ций, большое  число слушателей, ограничен-ные  ресурсы
Практическая  ситуация	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	Высокие	Высокие	Практические  навыки, иллюстрация концеп-ций, виденье  организации, подготовка руководителей
Самообучение	Низкие-высокие	Низкие-средние	Теоретические и практические навыки, концепции