Инновационный процесс, как фактор антикризисного управления

     - продуктовые инновации с длительным  жизненным циклом;

     - продуктовые инновации с коротким  жизненным Циклом;

     - инновации в продуктах и услугах,  требующих значительного научного  задела;

     - капиталоемкие продуктовые инновации;

     - не капиталоемкие продуктовые  инновации;

     - инновации с коротким сроком  окупаемости;

     - инновации с длительным сроком  окупаемости.

     Эти виды инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своих  типологических свойств. Такое сочетание  играет важную роль в различных ситуациях  антикризисного управления.

     Продуктовые инновации играют решающую роль в  реализации антикризисного управления.

     Аллокационные инновации состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия.

     Они включают:

     - реорганизацию предприятия в  различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.

     - перераспределение или реструктуризацию  материальных и нематериальных  ресурсов;

     - перераспределение ответственности  должностных лиц и полномочий  менеджеров различных уровней,  укрепление дисциплины, повышение  организационной четкости работы  всех звеньев управления.

     Аллокационные инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

     В то же время аллокационные инновации, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

     Если  оценить различные виды инноваций  по их окупаемости и доступности  относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим  образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые  инновации выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.

     Во  всей совокупности инноваций всегда существуют ведущие и системообразующие. Аллокационные инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

     Технологическую схему антикризисного управления визуально  можно представить в виде восьми фаз.[7]

     Фаза 1. Создание специализированной рабочей  группы. Она может состоять из персонала  организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной  или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

     Фаза 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий  по антикризисному управлению. При  нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

     Фаза 3. На этом этапе создаются антикризисные  управленческие решения.

     Важнейшим этапом является получение необходимой  информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых  ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

     Фаза 4. На четвертом этапе создается  система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в  организации.

     При этом группой специалистов, подготовившей  эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать  необходимыми и достаточными ресурсами  для выполнения антикризисного управленческого  решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

     Фаза 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном  управлении.

     Фаза 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям  деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

     Фаза 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной  программы.

     Фаза 8. На заключительном для данной технологической  схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных  ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

     Важной  является система контроля и раннего  обнаружения признаков предстоящей  кризисной ситуации. Укажем здесь  лишь основные ее моменты.

     1. Серьезным предупреждением грядущего  неблагополучия предприятия может  быть отрицательная реакция партнеров  по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков,  потребителей на различные мероприятия,  проводимые организацией.

     Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски  в закупке предметов труда  и другие изменения в его стратегии.

     Другой  характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения в системе  менеджмента и организационной  культуре компании.

     2. Грядущую кризисную ситуацию  характеризуют также изменения  финансовых показателей, финансовая  отчетность и результаты аудиторских  проверок.

     Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

     1) задержки с предоставлением бухгалтерских  документов (могут отражать умышленные  действия или низкую квалификацию  работников финансовых подразделений);

     2) увеличение или уменьшение материальных  запасов (может свидетельствовать  о сознательных действиях или  о неспособности компании осуществить  поставки);

     3) изменения в активной и пассивной  частях бухгалтерского баланса;

     4) уменьшение доходов предприятия  и падение его прибыльности, обесценивание  его акций, установление чрезмерно  низких или высоких цен на  продукцию и т. д. Вызвать  беспокойство могут также внеплановые  проверки предприятия, ограничение  его коммерческой деятельности  органами власти, отмена и изъятие  лицензии и т. д.;

     5) увеличение задолженности предприятия  поставщикам и кредиторам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Применение инноваций в антикризисном  управлении на примере туроператора ООО «Тез Тур» 

     2.1. Общая характеристика ООО «Тез Тур»

     Компания  «Тез Тур» (Tez Tour) является одной из ведущих туристических компаний в России и лидером по отправке российских туристов за рубеж.

     Туроператор «Тез Тур» начинал в 1994 году как московский туроператор по турецкому направлению. Эта была эпоха первичного накопления капитала в России. Только что рухнул «железный занавес», начал расти средний класс. Вот в этот момент создание оператора «Тез Тур» стало ответом бизнес кругов Москвы на потребности времени.

     За 18 лет сфера деятельности туроператора «Тез Тур» значительно расширилась. Постепенно бизнес расширялся, и вслед за Турцией начали открываться другие направления, такие как Египет и Таиланд. В начале века «Тез Тур» устремил свои взгляды на Испанию.

     Стоимость бренда «Тез Тур» по некоторым оценкам достигает нескольких десятков миллионов долларов и растёт с каждым годом. «Тез Тур» открыл свои многочисленные филиалы в Москве, Киеве, Бангкоке, Варшаве, Анталии и других крупных городах. Компания «Тез Тур» отправляет туристов из России, Болгарии, Румынии, Украины, Латвии, Литвы, Белоруссии и Казахстана. «Тез Тур» выполняет чартерные рейсы в Турцию, Египет, Таиланд, Испанию и Доминикану, Кубу, Мальдивы и Шри-Ланку.

     В компании на сегодняшний день насчитывается  четырнадцать направлений: Турция (с 1994 года), Таиланд  (с 1997 года), Египет (с 1999 года), Испания  (с 2003 года), Куба и Доминикана (с 2004 года), Мальдивы и Шри-Ланка  (с 2007 года), Греция (с 2008 года), Австрия и Андорра (с 2009 года), Мексика, ОАЭ, Бразилия (с 2010 года).

     Основные  сферы деятельности компании:

• выездной туризм,
• въездной туризм,
• внутренний туризм,
• бронирование и продажа авиационных и железнодорожных билетов,
• организация чартерных авиаперевозок,
• обслуживание корпоративных заказчиков,
• подготовка специалистов для туристического и авиационного бизнеса.

     «Тез  Тур» – универсальный туроператор, предоставляющий полный комплекс туристических услуг на самом высоком уровне, постоянно расширяющий ассортимент предложений, создающий новые стандарты качества и надежности обслуживания клиентов. Профиль «Тез Тур» - массовый туризм. Компания профессионально работает с большими потоками туристов, хорошо разбирается в ситуации на туристическом рынке. Компания выбирает надежные авиакомпании и лучшие отели и способны предложить широкие возможности для отдыха туристов, организовать выезд на семинар или конференцию корпоративных клиентов, организует детский отдых, VIP-туры.

     Взаимовыгодные  договоренности о сотрудничестве заключены  с ведущими цепочками гостиниц, например, Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess и т.д.

     Главный актив компании – ее сотрудники. Сейчас только в головном офисе «Тез Тур» работает более 800 человек. Это команда единомышленников, ценящих профессионализм и непрерывное совершенствование.

     «Тез  Тур» уделяет особое внимание контролю качества предоставляемых услуг  на всех этапах.

     Работа  всех принимающих офисов строится по одному принципу – служба бронирования контролирует наличие мест в отелях, операционный отдел обеспечивает трансферы  и экскурсионное обслуживание, а сотрудники отдела guest relation помогают клиентам решать возникающие вопросы. Это позволяет компании «Тез Тур» оперативно подтверждать заявки агентств и делать отдых туристов качественным и комфортным.

     Компании  «Тез Тур» принадлежит сеть гостиниц Amara Dolce Vita, Amara Wing Resort, Amara Club Marine и Amara Beach Resort. Последний отель клиенты концерна TUI три года подряд называют в числе лучших, а Amara Dolce Vita считается одним из лучших в Турции в категории de luxe.

     В 2004 и 2005 году компания заняла 1-ое место  в номинациях «Самые известные и востребованные турбренды среди прямых потребителей туруслуг», «Самые авторитетные туристические бренды – выбор профессионалов туристического бизнеса», компания удостоилась премий в номинациях «За креативные решения концепции брендинга», «За наиболее профессиональные коммуникации в отраслевых туристических СМИ». В 2004 году британская компания «Syperbrand» и Российский независимый экспертный совет «Супербренд» признали бренд «Тез Тур» одним из популярнейших в отечественном турбизнесе.

     Туроператор «Тез Тур» входит в:

• Международную Туристическую Организацию (ВТО)
• Российский Союз Туриндустрии
• Международную Ассоциацию Воздушного Транспорта
• Ассоциацию туроператоров России