Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Спартак"

Используя данные таблицы 5, произведем расчет показателей модели Альтмана за 2008 и 2009гг. Результаты представлены в таблице 6.

1) X1 = 1 162 804 / 2 497 270 = 0,47,

X2 = - 270 257 / 2 497 270 = - 0,11,

X3 = 194 924 / 2 497 270 = 0,08,

X4 = 6,10 / 2 567 756 = 0,

X5 = 969 095 / 2 497 270 = 0,39.

2) X1 = 1 453 208 / 2 356 094 = 0,62,

X2 = - 293 163 / 2 356 094 = - 0,12,

X3 = 269 989 / 2 356 094 = 0,11,

X4 = 6,10 / 2 454 595 = 0,

X5 = 931 193 / 2 356 094 = 0,4.

Таблица 6. Факторы дискриминантной модели Э. Альтмана

Рассчитаем Z-коэффициент по данным 2008г. и 2009г. соответственно:

Z = 0.717 * 0.47 + 0.847 (- 0.11) + 30.1 * 0.08 + 0.42 * 0 + 0.995 * 0.39 = 0.89

Z = 0,717 * 0,62 + 0,847 (-0,12) + 3,1 * 0,11 + 0,42 * 0 + 0,995 * 0,39 = 1,07

Значение Z-коэффициента за оба анализируемых года менее 1,23, следовательно, по методу Э.Альтмана, вероятность банкротства как в 2008г, так и в 2009г. очень высокая. Однако наблюдается увеличение показателя на 0,18, и приближение его к минимально допустимому значению 1,23. Что свидетельствует о положительном влиянии введения антикризисного управления.

Таким образом, обе модели диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления привели к одному выводу: ОАО «Обувная фабрика «Спартак» является неплатежеспособным, вероятность банкротства очень высока, но имеется некоторая тенденция к улучшению.

К основным факторам, повлиявшим на хозяйственные и финансовые результаты деятельности общества можно отнести следующие.

Внешние факторы:

- усиление конкуренции со стороны Российских обувных компаний, которые шьют обувь за пределами России (в основном в Китае);

- сужение рынка поставщиков (качество кож, артикула кож), комплектующие и мех импортные;

- невыполнение договорных обязательств поставщиками по срокам.

- удорожание энергоносителей и транспортных услуг;

- климатические условия;

- сужение рынка комплектующих;

Внутренние факторы:

- компания «Спартак» стала клиентоориентированной, гибко и своевременно реагирующей на потребности своих клиентов компанией;

- переход на более сложные и технологически трудоемкие модели;

- недостаток оборотных средств (большой объем оборотных средств отвлечен на неликвидную готовую продукцию);

- нехватка своих производственных мощностей.

Сравнивая рассмотренные модели, можно сделать вывод, что оценка финансового состояния предприятия по методике финансового управления по делам несостоятельности (банкротства) легче в применении, чем западная методика Э.Альтмана, так как используется значительно меньше расчетных показателей, требует меньше времени. Однако при использовании большего количества показателей деятельности предприятия можно рассчитывать на более точные результаты.

В действительности предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим). Соответственно, различные методики предсказания банкротства, как принято называть их в отечественной практике, на самом деле, предсказывают различные виды кризисов. Именно поэтому оценки, получаемые при их помощи, нередко сильно различаются.

3. Основные направления совершенствования результатов диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления

Основной причиной неудач коммерческих фирм являются кризисные ситуации, возникающие на рынке в связи с изменением конъюнктуры, а также чрезмерные издержки производства продукции из-за использования устаревшего оборудования, излишних управленческих расходов, брака в производстве, нерационального использования ресурсов.

Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами финансового оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов [14. С.56].

В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление финансового состояния предприятия осуществляется поэтапно.

1. Устранение неплатежеспособности является самой неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации. Обеспечивается двумя путями:

- уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;

- увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств [17. С.92].

Здесь применяется принцип «отсечения лишнего», который требует сокращения размеров текущих потребностей в материально-технических, трудовых ресурсах и т. д.

По данным баланса ОАО «Обувная фабрика «Спартак» наконец 2008 и 2009 гг. краткосрочные обязательства составили 1 451 011 и 1 337 850 тыс. руб. соответственно. Для сравнения в 2007г. размер краткосрочных обязательств составлял всего 155 123 тыс. руб.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т. е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде.

2. Восстановление финансовой устойчивости. Неплатежеспособность
организации может быть устранена в течение короткого периода за счет
осуществления аварийных финансовых операций, но если сами
причины неплатежеспособности, будут оставаться неизменными, вскоре организация снова может оказаться неплатежеспособной. Поэтому важно одновременно устранить негативные причины или резко ограничить их влияние на финансовую устойчивость организации.

Восстановление финансовой устойчивости организации в среднесрочном периоде происходит как продолжение реализации новых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов [20. С.84].

Меры для сокращения объема потребления финансовых ресурсов:

- закрытие выпуска нерентабельной продукции;

- снижением объема инвестиций в деятельность организации;

- сокращением подразделений аппарата управления;

- сокращением части вспомогательных и подсобных подразделений;

- обеспечением обновления операционных внеоборотных активов
преимущественно за счет их аренды (лизинга) и др. [19. С.117].

Увеличение притока собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер:

- увеличения объема выпуска рентабельной продукции;

- снижения себестоимости выпускаемой продукции;

- оптимизации ценовой политики организации;

- увеличения доли предоплаты за отгружаемую продукцию;

- осуществления рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей;

- проведения ускоренной амортизации оборудования и др. [17. С. 66].

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость, т. е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда организация обеспечила длительное финансовое равновесие в процессе
своего функционирования, создала условия для самофинансирования, развития производства и устранения старых и возникающих новых угроз финансовому улучшению результатов деятельности организации.

Финансовая стабильность (равновесие) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

- внедрением новых видов рентабельной продукции;

- использованием эффективных видов материальных ресурсов для
снижения себестоимости выпускаемой продукции;

- повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции;

- ускорением оборачиваемости внеоборотных и оборотных активов;

- сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию;

- увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования,
использования новых технологий и др. [15. С.302].

Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов. Таким образом, в исследуемом предприятии ОАО «Обувной фабрике «Спартак» необходимо провести следующие меры:

1. Проведение ассортиментной политики на основе маркетинговых исследований. Выявление основных возможностей повышение доходов фабрики за счет вывода на рынок обуви низкого и средне–низкого ценового сегмента. Выпуск новых коллекций обуви, отличающихся разнообразием моделей и ориентированных на более молодого покупателя.

2. Ценовая политика. Установление конкурентоспособных цен, что позволит закрепиться в низком ценовом сегменте. Необходимо снижение затрат: транспортных и командировочных, оптимизация затрат на рекламу, управленческих расходов, и т.д.

3. Брендовая политика. По данным исследований, 19% покупателей отмечают, что обувь «Спартак» некрасивая. По оценке покупателей, среди магазинов Казани «Спартак» находится на предпоследнем месте по показателю «качество ассортимента» и является непрестижной маркой для молодой аудитории.

В условиях, когда обувной рынок в своем росте останавливается, а кредитные ресурсы становятся менее доступными, «программы развития» откладываются до лучших времен и на первый план выходит «операционная эффективность» - извлекать прибыль из того, что есть сейчас (существующая клиентская база в опте, торговые точки в рознице) и из того, что можно оптимизировать у себя внутри (бизнес - процессы, организационная структура, численность).

В связи с этим приоритетными направлениями в обществе на ближайшую перспективу являются:

- удешевление обуви: снижение переменных затрат за счет замены используемых компонентов обуви (комбинация материалов), пересмотра цен с поставщиками сырья и материалов, использования заказов на более дешевый пошив обуви на сторонних площадках;

- снижение цеховых и общехозяйственных затрат за счет оптимизации организационной структуры, процессов, численности персонала;

- сегментация рынка и концентрация инвестиций в выборочных привлекательных сегментах;

- пополнение товарного запаса за счет «слива» - закупка массы дешевой обуви для ее реализации через свою розницу;

- снизить потребность в заемных средствах за счет снижения переходящих остатков обуви; снижения дебиторской задолженности;

- переход на кожи отечественного производства;

- смена источника покупаемой / заказываемой обуви.

Конкретные пути выхода предприятия из кризисной финансовой ситуации зависят от причин его несостоятельности. Поскольку большинство предприятий разоряется по вине неэффективной государственной политики, то одним из путей финансового оздоровления предприятий должна быть государственная поддержка несостоятельных субъектов хозяйствования. Но ввиду дефицита государственного бюджета рассчитывать на эту помощь могут не все предприятия [21. С.174].

Таким образом, основными направлениями совершенствования результатов диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления являются устранение неплатежеспособности, являющееся неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации, восстановление финансовой устойчивости, и, что особенно важно, обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление финансового состояния предприятия осуществляется поэтапно, и достигается реализацией определенных мер.

Необходимо проводить антикризисный маркетинг: совершенствовать ассортиментную и ценовую политику, оперативно реагировать на изменения ситуаций на рынке, определить приоритетные направления на ближайшую перспективу.

Заключение

Кризис на предприятии может возникнуть на любой стадии деятельности данного предприятия, и под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как крайняя форма, или успешное преодоление кризиса.