СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Управление  системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей  освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации – применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

     Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности. Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

     Экономический кризис в компании означает тяжелое  финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т.д. Таких показателей существует огромное множество.

     Актуальность  данной темы выражается в особенности  антикризисного управления организацией в связи в повышенной сложности  управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы". Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Механизмы конфликтологии  в антикризисном управлении

     При анализе конфликтов в развитии организации важно понимать разницу между конфликтом и конкурентной борьбой. Основное отличие заключается в том, что конфликт подразумевает под собой наличие несовместимых противоречий, аппелирует, прежде всего к силе, а не к фактам. В свою очередь, конкуренция – это равное соперничество, нацеленное на результат и способствующее развитию фирмы или поиску оптимального решения. Менеджеру необходимо обеспечить такие условия в коллективе, при которых конкурентная борьба не переросла бы в конфликт. Для этого ему надо создать атмосферу, в которой шансы на победу у соревнующихся сторон будут равны, а критерии оценки их деятельности объективны.

     Роль  менеджера заключается в том, чтобы вовремя предотвратить  возникновение конфликта, перевести людей из состояния вражды интересов в состояние соревнования на основе общеизвестных правил, настроить их на сотрудничество и взаимопонимание. Таким образом, одной из важнейших функцией менеджера в ходе разрешения конфликта является создание условий для его перехода в состояние конкурентной борьбы, а не дальнейшей эскалации конфликта.

     Управленческая  культура предприятия возникает  как результат традиций, имеющих  длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Основные проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

     2. Антикризисное управление персоналом  организации

     Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

     При разработке антикризисной программы  работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

     Если  под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при  котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

     С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

     Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.

     Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

     Ситуация 1. Работники организации не хотят  работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

     Ситуация  характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

     Задача  управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы  повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение – конфликт – подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

     Ситуация 2. Работники организации не хотят  работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

     Нередко эта ситуация совершенно справедливо  рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

     По  отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить  манипуляцию, т.е. включить его в  собственную игру, заручиться его  поддержкой в борьбе с «агрессивным»  окружением (сначала внешним, а потом  и внутренним).

     Самый простой выход из кризиса для  такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами  для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка  такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватит» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

     Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

     Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

     Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

     Ситуация 4. Работники организации хотят  работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

     Может возникнуть вопрос, почему организация  оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может  быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

     3. Менеджер по  антикризисному управлению

     Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

     Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

     1. Эффективность текущей стратегии. 

     2. Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия. 

     3. Конкурентоспособность цен и  издержек предприятия. 

     4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

     5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии. 

     Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа.

     Затем идет процесс корректировки системы  целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.