Антикризисное управление

 

2. Выявление основных  причин кризисных  тенденций в организации 

      В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.

       Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1.Внешние  ( не зависящие от деятельности предприятия );

2.Внутренние  ( непосредственно зависящие от предприятия ).

Внешние факторы возникновения кризиса  можно подразделить на:

1.Социально-экономические  факторы общего развития страны:

- рост  инфляции;

- нестабильность налоговой системы;

- нестабильность  регулирующего законодательства;

- снижение  уровня реальных доходов населения;

- рост  безработицы.

2.Рыночные  факторы:

- снижение  емкости внутреннего рынка;

- усиление  монополизма на рынке;

- нестабильность  валютного рынка;

- рост  предложения товаров-субститутов.

3.Прочие  внешние факторы:

- политическая  нестабильность;

- стихийные  бедствия;

- ухудшение  криминогенной ситуации.

Внутренние  факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие:

- высокий  уровень коммерческого риска;

- недостаточное  значение конъюнктуры рынка;

- неэффективный  финансовый менеджмент;

- плохое  управление издержками производства;

- отсутствие  гибкости в управлении;

- недостаточно  качественная система бухгалтерского  учета и отчетности.

2.Производственные:

- необеспеченность  единства предприятия как имущественного  комплекса;

- устаревшие  и изношенные основные фонды;

- низкая  производительность труда;

- высокие  энергозатраты;

- перегруженность  объектами социальной сферы.

3.Рыночные:

- низкая  конкурентоспособность продукции;

- зависимость  от ограниченного круга поставщиков  и покупателей.

        Понятно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- отсутствием  стратегии в деятельности предприятия  и ориентаций на краткосрочные  результаты в ущерб среднесрочным  и долгосрочным;

- низкая  квалификация и неопытность менеджеров;

- низкий  уровень ответственности руководителей  предприятия.

       Основным рынком сбыта спецтехники на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» является мировой рынок. Однако после распада социалистического блока и перераспределения сфер влияния между продавцами вооружения завод как производитель и ГК "Росвооружение" как продавец оказались в принципиально новой ситуации - они столкнулись с необходимостью поиска рынков сбыта и реальной конкуренцией со стороны ведущих поставщиков на мировой рынок⁴.

       Основная проблема состоит в том, что до сих пор руководство завода не может выделить стратегические направления производства гражданской продукции. Практически вся гражданская продукция является убыточной из-за высоких накладных расходов и отсутствия запланированного сбыта и убытки покрываются за счет спецтехники.

      Структура подразделений сбыта и маркетинга в настоящее время носит переходный характер. Частые структурные преобразования не способствуют эффективной работе системы сбыта.

       К сожалению, на предприятии не существует стратегии маркетинга, а выпуск новых изделий не основывается на глубоких исследованиях спроса потребителей. Именно поэтому и из года в год не выполняется план продаж и не достигаются другие плановые показатели, за исполнение которых несет ответственность маркетинговая служба.

      Маркетинговыми исследованиями рынка спецтехники служба маркетинга не занимается.

      Рекламная деятельность ОАО «ИЭМЗ «Купол» носит хаотичный, несистематизированный характер, не ведется оценка воздействия рекламных сообщений на потребителей, нет грамотно выбранного круга СМИ, через которые доносятся рекламные сообщения, а утвержденные рекламные бюджеты не выполняются. Во многом неэффективность работы рекламной службы объясняется отсутствием стратегии маркетинга, так как рекламная деятельность строиться на ее основе, а в противном случае результативность рекламы останется на низком уровне.

       Как уже отмечалось, управление на предприятии осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры, достоинства которой в управлении крупномасштабным одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят неравномерно по всем структурным подразделениям.

      В реальности такие условия отсутствуют, поэтому наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды, которая проявляется через рост несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, превышение норм управляемости, формирование нерациональных информационных потоков, чрезмерную централизацию оперативного управления.

    В итоге утрачивается гибкость во взаимоотношениях руководителей, особенно высшего звена, затрудняется и замедляется получение необходимой для принятия решений информации, что не может не сказаться на своевременности и обоснованности управленческих решений.

Слабые  стороны организационной структуры  управления ОАО «ИЭМЗ «Купол», которые  необходимо искоренить:

     В области управления:

1) Отсутствует  ясное понимание целей и стратегии  развития ОАО «Ижевский электромеханический  завод «Купол» со стороны руководителей  высшего и среднего уровня. Отсутствие  четко сформулированной, доведенной  до сотрудников стратегической  программы развития часто ставит  на первое место внутренние  интересы различных блоков управления  в ущерб стратегическим задачам предприятия в целом.

2) Периодически  происходящие изменения организационной  структуры не подчинены единой  концепции.

3) Не  проработаны программы развития  по направлениям деятельности  каждой производственной площадки  ОАО «Ижевский электромеханический  завод «Купол», программы реструктуризации, инвестиционно привлекательные бизнес-планы.

4) Ответственность  руководителей всех уровней управления  распределена достаточно неравномерно, что неизбежно приводит к потере  гибкости и оперативности управления, недостаточному акценту на решение  стратегических вопросов управления, к неравномерной загрузке высококвалифицированных  специалистов⁵.

        В области организационной структуры:

1) Организационные  структуры филиалов создаются  в условиях неопределенности  их дальнейшего правового статуса,  направления развития, номенклатуры  будущей выпускаемой продукции,  реальных инвестиций и проработанных  бизнес-планов.

2) Разделение  финансовой, планово-экономической,  инвестиционной служб и служб,  ответственных за бизнес-планирование, осуществлено при отсутствии  четкого регламента их взаимодействия, что ведет к разрозненности  системы планирования и контроля  над исполнением планов. К примеру,  финансовый план слабо увязан с планами, отражающими производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

      Также можно выделить еще одну основную проблему на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» - это низкий уровень заработной платы, что ведет к ряду таких проблем как:

- потеря  молодых специалистов;

- уход  мужчин;

- нарушение  трудовой дисциплины;

- низкий  уровень качества выпускаемой  продукции и ряд других причин.

     Причины кризиса, как уже отмечалось, могут быть внешними и внутренними, на данном предприятии существуют как внешние так и внутренние проблемы, как уже отмечалось внешние проблемы связанные с заказами спецтехники в меньшей мере зависят от предприятия, а напрямую зависящие и не менее важные проблемы - это управленческие, которые показаны на рисунке 3.1. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые -- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

      Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

      Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

     Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий⁶. 

3. Разработка вариантов  управленческих решений  по кризисным ситуациям  в организации

        Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления является принятие решений (антикризисные меры). Главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия. Все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т.д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.

         Три категории антикризисных мер, принимаемых при угрозе банкротства предприятия:

1. Предупредительные  меры - тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.

2. Экстренные  меры - оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.

3. Последующие  меры  - стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно⁷.

       Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

-принимаются  необоснованные стратегические  решения;

-предприятия  пытаются продолжать деятельность  в объеме, который уже не является  экономичным;

<