Антикризисное управление предприятием

      Финансовое состояние в кризисном положении компании предполагает  проведение набора  нетрадиционных мероприятий, от менеджеров.

      Так же  полноценное  использование  и применение доступных средств, и  дальнейшие разработки всяческих действий, вполне позволяют  произвести переход  от спада к развитию и запланированному,  в дальнейшем, ростовому темпу [2, 224].  

      “Krisis” - в переводе с греческого -  следует понимать как решение или  поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании  - крайне не легкое  финансовое положение,  характеризующееся как  весьма низким значением показателей  и   коэффициентов:

      - платежеспособность;

      - рентабельности;

      - оборот;

      - финансовая  устойчивость и тому подобное.

      И аналогичных  показателей очень много.  

      Более  универсальными и наглядными индикаторами являются,  конечно же,  итоговые  финансовые результаты деятельности компании,  то есть: это сама величина валовой прибыли и уровень рентабельности. 

      В большинстве случаев,  первым признаком  состояния кризиса в  компании, считается  минусовой финансовый результат,   то есть – стойкое снижение  уровня рентабельности,   валовой убыток от деятельности,  и  сокращение размера прибыли с периодичностью (не  запланированные расходы, убытки,  не предусмотренные поэтапным развитием бизнеса).

      Необходимо  сделать уточнение,  идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не показатель того, что предприятие находиться в тяжелом финансовом положении.  Иногда наоборот: формальные убытки используются как  дополнительный  источник доходов, полученный  из экономии на налогах. 

      Основу, в изучении в кризисной ситуации, составляют, собственно ее причины.

      1. Исторический анализ.

      «Копать»  в поиске   “основной причины ” в компании, нужно  с составления и изучения «графика»  изменения наиболее значимых показателей деятельности,  по отрезкам.

      Как раз этот анализ, позволит выявить  тот именно тот момент, когда именно проявились негативные факторы.  По прошествии  “переломного” момента в «без проблемной» финансовом периоде, и это четком выявлении, следует понять,  что же,   из всего произошедшего,   привело к текущим событиям.

       2. Структурный анализ.

      Валовой финансовый результат компании по своей  сути схож с  некоторой  суммой  финансовых результатов от разнообразных  видов деятельности, так же  подразделений,  групп товаров  и  тому подобному. Все это, можно обозначить как  называемые центры рентабельности.

      Возникают случаи, когда для максимального  определения поискового ракурса  негативных явлений, необходимо определить, какие именно структурные элементы, составляющие результаты компании, проявили себя как отрицательные факторы. 

      Причины возникновения кризисного состояния  на предприятиях:

      * антикризисное управление предприятием

      * какие-либо перемены в  рыночных условиях;

      * злоупотребления со стороны менеджеров  или персонала;

      * деятельность  контролирующих  или проверяющих государственных организаций;

      * появление новых законов или  схожих  нормативных актов, в том числе и  международные соглашения;

      *  перераспределение власти ( изменения в политической ситуации);  

      * катастрофы  и т. д.

      Так же необходимо обратить внимание, что  не зависимо  от так называемых  «видимых причин», усугубление общего  финансового состояния.   Первопричиной  абсолютно любого  кризисного положения,  становятся  действия или же напротив,  бездеятельность,  управления компании.  Проще говоря,  основная причина, финансовых убытков, во всех случаях очень субъективна.  Пример:  в случае, если предприятие  несет  убытки в результате  наводнения или пожара, то ответственность за происходящее, в первую очередь ложиться на того,  кто своевременно не получил страховой полис (страховку) и т.д. Хотя,  ошибок  менеджеров все равно не избежать, как и  “дождя  в пасмурный день”.

      Сам первопричинный анализ   кризисного состояния, по  своей сути, представляет собой  выявления ошибок такого плана.

      На  кого же положиться в этом вопросе?

      Для поиска  причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, в которую должны войти лица,   подчиненные  лишь собственникам компании.

      Организацией  данной  аналитической группы,  продуктивнее  осуществлять  с привлечением  бизнес-консультантов или независимых аудиторов и других  специалистов «по профилю».

      При всем при этом,   специалисты и руководство  компании, чья деятельность подлежит непосредственной проверке,  в обязательном порядке  должны полноценно участвовать в работе проводимой   привлеченными экспертами. А именно  предоставлять в срок требующиеся данные  и обеспечить  оптимальные  рабочие условия.

      То  есть по причинам,   рассмотренным выше,  сформированная  группа аналитиков,  должна обладать широкими полномочиями и  особым  статусом, закрепленные за ней решением учредителей или приказом руководства.  

      Основное  отличие  руководства  компанией в условиях внутреннего кризиса,  состоит в  том,  что возникает  прямая необходимость в применении методов и подходов в управлении, весьма отличные от руководства компанией в нормальных условиях.

      Руководство с применением антикризисных мер ни в коем случае не должно полагаться  на повышении  производительности труда, сокращению издержек и  поиску новых рынков для дальнейшего использования капитала. Так же  уменьшению или увеличению линий ассортимента, повышению качества менеджмента и  продукции,  внесению поправок в  реструктуризацию  активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д.  

      Рассмотренные выше проблемы нужно  решать постоянно, без поправки на положение компании. Во время использоваться. Применение антикризисного управления требует от менеджеров организаций и проведения не стандартных  мероприятий.

      Состав  и спектр этих средств, несомненно,  зависит от  конкретных неточностей  и ошибок, приведшие  к финансовым затруднениям в компании. Хотя, главное  отличие эффективных антикризисных мер – это  увеличенный  риск проводимых операций,  совершенно не допустимый в обычных  условиях [1, 149].

1.3. «АНТИКРИЗИСНЫЙ» УПРАВЛЯЮЩИЙ.

      В последнее время все большее  значение начинает приобретать настоящий профессионализм в антикризисном управлении. Однако вопрос, кто же может являться и называться профессиональным антикризисным управляющим, далеко не так прост, как кажется. Перед ФСФО, обучающими организациями, кредиторами остро стоит проблема подготовки профессионала; действующие антикризисные управляющие стремятся развиваться и совершенствоваться. Но, как показывает практика, строить программы подготовки и повышения квалификации арбитражных управляющих, планировать карьеру специалистов невозможно, не поняв реально особенностей их деятельности и не разобравшись, какие люди успешно работают в качестве антикризисных управляющих. Для этого нужно разобраться в глубинных противоречиях в деятельности антикризисного управляющего в условиях современной России, при этом не забывая, что антикризисный управляющий — не робот, выполняющий приказы и распоряжения, а живой человек со своими интересами, целями, опытом, переживаниями и опасениями.

      У арбитражного управления много социально  значимых функций, однако на переходном этапе развития экономики России возможности, предоставляемые законодательством о банкротстве, часто используются различными структурами как эффективный способ передела собственности. Арбитражный управляющий часто становится инструментом в процессе передачи собственности в новые руки. Принципиально важным в деятельности антикризисного управляющего является принадлежность к той или иной группе, имеющей определенные интересы, т.е. понимание всеми игроками, “чей ты человек”. Нужно определить позицию, понять, с кем ты, и суметь соблюсти собственные интересы.

      К арбитражному управлению в целом  и антикризисным управляющим  как представителям этой новой для  нашей страны профессии сложилось  устойчиво негативное отношение  как в обществе вообще, так и со стороны отдельных субъектов. Для всех сторон (трудового коллектива, руководства предприятия, администрации города/района, криминала и др.) он представляет потенциальную угрозу, за исключением, может быть, кредиторов, да и то не всех. Работники предприятия боятся, что они могут оказаться на улице без каких-либо средств к существованию и надежды найти работу. Прежнее руководство понимает, что с приходом антикризисного управляющего невозможно будет заниматься тем, чем оно занималось ранее (воровством). Администрация, которая была “на прикорме” у прежнего руководителя, теряет контроль над предприятием. Криминалитет также может потерять часть своих доходов, получаемых им от прежнего руководства. Арбитражный управляющий практически всегда занимает маргинальную позицию: он всеми воспринимается как чужак.

      При этом арбитражный управляющий социально  незащищен, по нашему законодательству он имеет статус индивидуального  предпринимателя, что сильно ограничивает его в правах и возможностях и  явно недостаточно для осуществления такой сложной и напряженной деятельности.

      В нормативных условиях деятельности существует явное противоречие. Деятельность арбитражного управляющего, с одной  стороны, очень жестко регламентирована законодательно, есть четко определенный алгоритм действий, который необходимо соблюдать. При этом наше законодательство несовершенно, и в нормативных актах существует большое количество “дыр”, которыми пользуются другие субъекты. Практически единственный выход в этой ситуации — знать пробелы и противоречия в нормативной базе и уметь их использовать. Можно указать еще на одно противоречие: по закону антикризисный управляющий должен отстаивать интересы кредиторов, но, являясь предпринимателем, бизнесменом, он, естественно, преследует собственные интересы (например, хочет заработать деньги, адекватные его уровню профессионализма). Законодательство несовершенно и неоднозначно, и если раньше проверяющие органы закрывали глаза на “проделки” прежнего руководства, то антикризисного управляющего начинают с особенной силой пытаться наказать за то, что директору всегда сходило с рук.

      Управляющий всегда работает в условиях ограничения  основных ресурсов: критически не хватает  времени для реализации необходимых  дел (временной дефицит регламентирован  законодательно), не хватает профессиональных сотрудников, которые бы могли в кратчайшие сроки провести анализ, подготовить отчет, недостаточно денег (например, даже для того, чтобы отправить уведомления кредиторам) и т. д.

      При назначении на предприятие управляющий  вынужден работать с озлобленными людьми (трудовым коллективом), которые, не получая заработную плату, тем не менее, не хотят ничего менять. Проблемой является бывшее руководство, которое стремится всеми силами “вставлять палки в колеса”, не давая необходимую информацию, уничтожая документы, саботируя работу. Часто это руководство нужно еще найти. Администрация города, района, субъекта федерации — если ты не “свой человек” — постарается и, скорее всего, сможет существенно затруднить работу. Криминалитет, который, как правило, был в тесной связи с прежним руководством, обеспечивал “охрану”, тоже имеет собственные интересы, которые проявляются очень быстро. И при этом нужно каким-то образом сохранить нейтралитет, основываясь на понимании того, что “если тебя один раз купили, за тебя уже не дадут большую цену”.

      Ситуация  на предприятии и вокруг него развивается  стремительно и непредсказуемо. Опыт, приобретенный ранее, очень важен, но он не всегда работает. Все приходится начинать заново.

      Потенциальная конфликтность — основная характеристика профессии арбитражного управляющего. Все игроки ситуации арбитражного управления (кредиторы, трудовой коллектив, администрация и др.) не взаимодействуют, а находятся в постоянном противодействии и борьбе друг с другом. Управляющий находится на пересечении интересов различных сторон, в центре потенциальных и действующих конфликтов, что представляет реальную угрозу делу, здоровью и даже жизни (собственной и близких).

      Необходимость постоянно противостоять ситуации приводит к внутренней напряженности, потере смысла деятельности, изменениям личности.

      Управляющие отмечают, что часто теряется ощущение осмысленности собственных действий, поскольку приходится осуществлять действия бессмысленные, либо делать то, что не может завершиться итоговым результатом.

      Управляющие часто вынуждены идти на сделку со своей совестью, когда человек  понимает, что его действия приведут к разрушению предприятия в угоду  интересам некоторых структур или  заинтересованных лиц (даже если юридически все сделано безупречно). При этом очевидно, что если он и проявит принципиальность, откажется от того или иного дела, не пойдет на уступки, то очень быстро найдется другой, у которого подобных ограничений не будет. Хочется достичь видимого результата, помочь другим, получить признание собственных заслуг, а это невозможно.