Антикризисное управление 1

Ликвидация объектов основного  производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Рассмотрим как этот шаг применяется на практике. Нижеследующий пример не совсем соответствует нашей теме, т.к. предприятие все таки будет ликвидировано в процедуре конкурсного управления, да и существующий собственник предприятия (51% акций передан трудовому коллективу, остальные - областным и федеральным структурам) не сильно заинтересован в сохранении его в своей собственности, а преследует другие цели. Однако шаги внешнего управляющего являются показательными.

Луховицкий завод специальных  конструкций - единственное в стране предприятие - производитель контейнеров  шумо-глушения для испытания авиационных двигателей. Параллельно с выпуском шумоглушителей завод специализируется на деревообработке. В августе 1998 г. на предприятии введено внешнее управление. Общая кредиторская задолженность без пеней 7,4 млн руб. , с пенями 18 млн руб.

Судьба завода типична для предприятия  оборонного комплекса. Неудачная конверсия  и диверсификация: выделенными на освоение производства мягкой мебели деньгами погасили задержанную зарплату, а на уникальном оборудовании (прессах  японского производства, на которых  можно производить фактически любую  металлообработку) было налажено производство гаражных ворот, оградок и лопат. Причем изготавливалось это все  из дорогостоящих металлов и спецсплавов, поэтому себестоимость ворот могла намного превышать стоимость всего гаража.

Профильная продукция завода - контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей, также не приносила прибыли. Спрос на контейнеры для шумоглушения со стороны авиапромышленности всегда был нерегулярным, при нынешнем ее состоянии потребность в шумопоглощающих контейнерах может возникать раз в 15 лет.

Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки  самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать и для  производства евровагонки, погонажных и столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости.

На момент введения внешнего управления завод не имел ни грамотного менеджмента, ни заказов. Деревообработки как  таковой не было, оба металлообрабатывающих  пресса не работали. Большая часть  оборудования пришла в негодность - завод с 1994 г. не отапливался. С этого  же времени люди не получали зарплату. Для запуска производства требовалось  около $100 000, это без расходов на подведение газа (для отопления и запуска  сушильных камер).

Чтобы начать деревообработку, необходимо было полностью сменить оборудование. В этих условиях внешний управляющий  принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ: в "Феррум" были переданы активы, ,задействованные в производстве шумоглушителей, в "ДОК" - связанные с деревообработкой. В итоге "ДОК" был продан за 2,4 млн. руб.

Сейчас на металлообрабатывающем  предприятии работают около 100 человек, сохранена база для производства контейнеров шумопонижения, был заключен контракт с "Рыбинскими моторами", что естественно повышало привлекательность предприятия. "Феррум" был продан за 2,1 млн. руб.

Планируется на основе оставшейся инфраструктуры (силовая подстанция, административные здания, столовая и около 40 мелких объектов) также создать акционерное общество и реализовать его за 3 млн руб.

Восстановление финансовой устойчивости

Сущность - максимально быстрое  и радикальное снижение неэффективных  расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена  в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются  две ошибки. Первая заключается в  том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как  нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия  затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации  труда и оптимизация численности  занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда  зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние  управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий  существуют долги по заработной плате  перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты16. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей  финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

• выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
• сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
• допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты  на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде

Выше мы рассмотрели наиболее радикальные  меры применяемые во время антикризисного управления. Однако, не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.

Мы рассмотрели возможности  устранения неплатежеспособности и  восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением  издержек. Теперь рассмотрим меры для  обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного  потока от основной деятельности предприятия.

Основными задачи на данном этапе  является:

• повышение конкурентных преимуществ продукции;
• увеличение денежного компонента в расчетах;
• увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как  известно, маркетинг одно из самых  больных мест наших предприятий  и антикризисные управляющие  должны умело проводить маркетинговые  предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности  покупателя в доходы предприятия. Вот, пример, Ликинская мануфактура долгое время простаивала и в итоге утратила рынок сбыта.. Начав в результате антикризисного управления работать предприятие часто оказывалось в ситуациях, когда получала отказ, даже предлагая более дешевый, чем у конкурентов, товар. Устоявшиеся отношения зачастую предпочтительнее денежной выгоды. Тут не обойтись без имиджевой рекламы. А татарское АО "Киемнэр-Данлы", образованная в результате банкротства АО "Киемнэр", для того, чтобы осваивать новые рынки, а момент для этого сейчас благоприятный: швейный импорт подорожал, первым делом создало службу маркетинга, которая занимается изучением спроса, каналов продаж и методов продвижения продукции, возможностей конкурентов. Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании.

Например, АО "Сибтяжмаш" в результате проведенного маркетингового анализа отказался от необоснованно раздутого портфеля заказов, не подкрепленных платежеспособным спросом. Оставлены были только те заказы, по которым оплата гарантировалась "живыми" деньгами. Периориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий позволило ускорить оборот денежных средств. В итоге финансовая ситуация стабилизировалась.

§2 Антикризисное управление предприятием на примере АО "Автогенмаш"

Конечно, единого рецепта по выведению  предприятия из кризиса на все  случаи жизни не может быть, но научиться  решать названную проблему - это  не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.