Алгоритм разработки маркетинговой стратегии для антикризисного управления

Специфической особенностью управленческого аппарата является двойственность его функции, которая заключается в том, что  он выступает и как разработчик, и как исполнитель антикризисной программы. Причем в условиях организационного стресса обе эти составляющие управленческой функции довольно сильно сближаются по содержанию и времени осуществления, представляя собой единый процесс экспресс-оценки ситуации, быстрого реагирования на изменения, планирования и организации мероприятий по ее развитию в нужном направлении.

Для работы в  интенсивном режиме, изобилующем  форс-мажорными ситуациями, требуется  высокий интеллектуальный и организационный  уровень менеджеров, их сплоченность в мобильную группу быстрого реагирования (мониторинг, решения) и энергичных действий.

Необходимость организационного единства генерального менеджера (единоличного исполнительного  органа) с управленческими работниками (штабными и линейными) тем не менее, предполагает целесообразное разделение между ними управленческих функций и ответственности. Это особенно важно в условиях организационного стресса, когда четкое распределение ролей обеспечивает быстрое прохождение управленческих команд, предметный контроль исполнителей. Должностное дистанцирование позволяет оперативно решать кадровые вопросы, осуществлять перестановки, увольнения, назначения руководителей разного уровня, без длительных согласительных процедур, на которые в кризисный период нет времени. Это требует специфических функций, форм и методов работы управленческого аппарата и генерального менеджера, совершенствования технологии их взаимодействия.

Главной целью  руководителя кризисной фирмы и  ее управленческого аппарата является преодоление организационного стресса и выход на новый, более высокий, уровень эффективности производства. По этому показателю и должна оцениваться результативность антикризисного менеджмента.

Состояние кризисной  неустойчивости организации, прежде всего, отражается на поведении ее управленческих работников, которых в совокупности принято называть управленческим аппаратом. Одни из них впадают в панику, резко снижают трудовую активность, другие выжидают не предпринимая особых усилий к изменению ситуации, третьи, напротив, мобилизуются, проявляют творческое отношение к делу и осуществляют энергичные действия по преодолению кризиса и изменению экономического качества организации. Наличие таких групповых различий в аппарате кризисной фирмы требует дифференцированного подхода к разработке и реализации управленческих решений, специальной работы с каждой группой управленческих работников, проявления к ним индивидуального подхода в настройке на решение антикризисных задач.

Аналогичное мнение высказывают ведущие теоретики  российского менеджмента: «Наиболее комплексным и результативным методом является обучение действием. Данный тип обучения осуществляется в виде решения реальных задач в реальных условиях либо же в условиях, максимально приближенных к реальным... Если говорить об управленческом образовании, то широко признанным фактом является высокая эффективность обучения действием».

Отсюда для  повышения квалификации управленческих работников необходимо создать им такие  условия, чтобы они в ходе выполнения своих функций овладевали навыками управления, расширяли диапазон посильных задач, в том числе и тех, которые характерны для организационного стресса. Уровень управленческой культуры этой части персонала фирмы, степень организованности, способности решать задачи, находить выходы в форс-мажорных обстоятельствах, рецепты преодоления кризисных ситуаций являются основой эффективного антикризисного менеджмента.

В составе управленческого  аппарата наиболее четко выделяются три группы работников: руководители, специалисты, служащие. Между ними нет четкой грани по характеру выполняемых функций.

Руководитель  должен иметь специальные знания, т.е. быть специалистом своего дела. Он также по своему социальному положению  является служащим. Однако руководителей  выделяет то, что они обязаны принимать решения и повелевать другими работниками, находящимися в их подчинении. Причем эта функция является основной. Чем крупнее фирма, чем многозвеннее ее структура, тем больше требуется лиц, руководящих группами работников, (организующих, направляющих и координирующих их деятельность).

Специалист обязан иметь определенный минимум знаний и навыков для выполнения управленческих и конструкторско-технологических  функций. В первом случае это специалист управленческого аппарата (штабной  работник), во втором — специалист конструкторского бюро, технологического отдела, контрольно-испытательной станции и т.п. Внутри промышленной фирмы нет четкой грани между специалистами-управляющими и специалистами-конструкторами, специалистами-технологами и другими специалистами. Это объясняется тем, что для обеспечения управляемости фирмой такое разграничение не требуется. Кроме того, специалисты-конструкторы наряду с разработкой изделий (т.е. собственно конструированием) нередко осуществляют авторский надзор за их производством, т.е. непосредственно выполняют контрольную функцию управления. При этом, однако, специалист управленческого аппарата сам не принимает управленческое решение, а лишь готовит его проект и после принятия руководителем доводит до исполнителей, организует и контролирует его осуществление (выполнение, реализацию).

Служащий так  же, как и специалист, должен обладать определенным набором знаний и навыков. Он также самостоятельно не принимает  управленческие решения. Обычно к этой категории относят технических  работников, которых в промышленных фирмах имеется незначительное количество.

В условиях кризиса  основная психологическая и организационная  нагрузка в управленческом аппарате ложится на руководителей. При этом для штабных и линейных руководителей  она имеет специфический характер сложностей. Общим же и для одних, и для других является острый дефицит финансовых и материальных ресурсов, избыток подчиненных работников (специалистов и рабочих) и неравномерное функционирование фирмы (вяло текущее сокращенное производство, простои).

Перегруппировки работников и оборудования, освоение высоколиквидных изделий при  сохранении минимально допустимых объемов  воспроизводства (чтобы не потерять качество организации), преодоление  сопротивления и недовольства подчиненных  — вот наиболее актуальные проблемы антикризисного руководителя среднего звена в промышленной фирме, находящейся в состоянии организационного стресса.

Выдающийся антикризисный  управляющий фирмы Chrysler Ли Якокка, которому удалось в 80-е годы прошлого века кардинально поправить дело и восстановить позиции этой корпорации в ряду «трех китов автомобильной Америки» (наряду с General Motors и Ford), отмечал: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Именно настраивание подчиненных на творческое отношение к своим обязанностям, активный поиск путей преодоления кризиса является центральной задачей руководителя каждого управленческого подразделения кризисной организации, основным содержанием его деятельности. Это особенно важно в условиях организационного стресса, когда мало времени на формализацию деталей функций исполнителей и от последних требуется новаторство в решении производственных задач.

Названный круг задач руководителей разного  уровня кризисной организации выдвигает  в качестве основных качеств руководителей:

1) предпринимательский  тип мышления (нацеленность на  инновации);

2) сильная воля (способность убедить, заставить);

3) высокая внутренняя  энергетика (организационная активность).

При этом важно  учитывать, что «действия управляющего решающим способом зависят от того, как он понимает суть предприятия». В условиях кризиса единство такого понимания среди управленческих работников создает благоприятную основу для однонаправленных решений и согласующихся действий руководителей, специалистов и служащих. Объектом управленческого воздействия служит трудовая деятельность персонала фирмы. В условиях организационного стресса управленческие воздействия по одной группе линий воздействия формализуются и ужесточаются, по другой — отпускаются под комплексную ответственность самодостаточных управленческих объектов (самоуправляемых дивизионов).

Содержательные  элементы управленческого труда (УТ) в кризисной организации приобретают  следующие особенности:

1) цели УТ  — конечной целью становится  преодоление кризиса и достижение более высокого технико-экономического (технологического) качества организации, промежуточными целями — этапные результаты осуществления антикризисных мероприятий в отраслях и сферах организации в рамках общей антикризисной стратегии;

2) объект УТ  — это персонал организации,  претерпевающей значительные (нередко  кардинальные) структурные и количественные  превращения, что требует к  себе отношения как к высокоизменчивой  системе (т.е. высокая степень  неопределенности объекта управления);

3) предмет УТ  — информация о кризисных факторах  и процессах, а также обостренные  отношения между работниками,  обусловленные кризисным состоянием  внутренней среды;

4) средства УТ  — это оргтехника, компьютерные  сети и т.п., которые ввиду крайней  ограниченности денежных ресурсов, как правило, слабее (хуже), нежели в процветающих организациях;

5) характеристика  УТ — это умственный труд, переполненный  эмоциями (сильно выраженными морально-нравственными  аспектами, личностными взаимоотношениями), в условиях крайней ограниченности ресурсов и высокой опасности негативных последствий неверных действий;

6) продукт УТ  — решения в условиях неопределенности  и организаторские действия с  минимизированным набором средств  и ресурсов. 

Принципиальное  значение для улучшения управляемости организации и ее реактивных способностей на изменения среды при решении антикризисных задач имеет рациональное сочетание централизации и децентрализации во взаимоотношениях генерального менеджера и управленческого аппарата.

В общем виде уровень централизации в принятии решений измеряется следующим:

1) высотой того  уровня, от которого исходят стратегические  идеи;

2) высотой того  уровня, на котором принимаются  окончательные решения;

3) каким образом  определяются решения — правилами  или директивами (если директивами, то это централизованный тип управления; если правилами, то децентрализованный тип управления). «Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована».

Централизация в кризисной организации позволяет более жестко экономить ресурсы, быстрее реализовывать наиболее радикальные управленческие решения, повышать дисциплину, прежде всего управленческого персонала.

Децентрализация более эффективна с точки зрения мотивации управленческих работников, особенно с более выраженными индивидуальными качествами. Она удобна в кризисных фирмах в том случае, когда требуется максимально быстрое управленческое реагирование на изменения в деловой и внутрифирменной средах по тактическим (оперативным) вопросам. В этом случае расширение самостоятельности в принятии решений управляющих средних и нижних звеньев позволяет фирме оперативно реагировать на многочисленные тактические изменения в деловой и внутрифирменной средах. «Децентрализация личной власти главного управляющего не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за деятельность фирмы. Достигается это тремя способами:

1) официально  закрепленным в документах делегированием  полномочий;

2) наличием систем  долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

3) отлаженным  механизмом обмена информацией».

При четком разграничении  прав и ответственности генерального менеджера и управленческого  персонала на основе трех выше названных  каналов (способов) регулирования их взаимоотношений децентрализация в сочетании с централизации может выступать достаточно эффективным инструментом антикризисного управления.

Результатом управленческого  труда в кризисной фирме должно быть секторальное (по отраслям и направлениям) и поэтапное (работы, состояния, сроки) преодоление организационного стресса, обеспечивающее ее прогресс. В этом контексте правомерно говорить об искусстве антикризисного управления как управленческом труде, в котором в максимальной степени востребованы эрудиция, сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств и энергия, способность зарядить уверенностью других.

В условиях повышенной агрессивности внешней среды  и неустойчивости экономического баланса  организации резко возрастает необходимость  в сплочении и внутренней организованности управленческого аппарата. При этом для российских менеджеров представляет несомненный интерес опыт управленческого аппарата в японских фирмах. Его особенностью является то, что менеджер рассматривает свою фирму как живой организм и обращается с ней соответствующим образом, возникающие у фирмы трудности — это ее болезнь. «Прихворнувшую» компанию лечить нужно, — полагает основатель и бывший председатель совета директоров фирмы «Омрон электронике» Кадзума Татеси, — не «пилюлями» в виде кредитов или другой поддержкой извне, а с помощью активизации внутренних сил компании-организма, т.е. снижая себестоимость, повышая качество продукции, разрабатывая новые товары, осваивая новые сферы деятельности и т.п.». При таком подходе задачей работников управленческого аппарата кризисной фирмы становится не выжидание или стоическое переживание трудностей, а их активное использование для дальнейшего развития фирмы и для саморазвития работников. Это принципиально меняет систему и характер антикризисной деятельности управленческих работников, превращая преодоление кризиса в процесс выращивания действительно устойчивого работоспособного коллектива.