Организационно-экономические основы управления затратами производства на предприятиях мясной промышленности (на примере Тамбовской обл

 

      

       Рис 3   Модель vrrraRTTemja чатгатами ппоиявояства

 

      

      В диссертационной работе предлагается организовать управление затратами по носителям, центрам возникновения и ответственности, определив полномочия каждого работника, и его обязанности.

      Начальным этапом организации системы управления производственными затратами по центрам ответственности, по нашему мнению, является разработка карты ответственности, определяющей организационные единицы, на которые возлагаются конкретные обязанности по выполнению хозяйственных задач.

      На типовом мясоперерабатывающем предприятии можно выделить следующие центры ответственности за затраты, представленные на рис. 4. 

      Мясоперерабатывающее предприятие 

 
 

      Рис. 4. Карта ответственности за затраты мясоперерабатывающего предприятия

      Сбор информации по местам возникновения затрат необходимо организовать таким образом, чтобы можно было выявить отклонения по изделиям, причинам, виновникам, что будет использоваться руководителями соответствующих уровней для определения периодичности доведения перечня заданий центрам ответственности и своевременной корректировки принятых управленческих решений.

      В производственную практику рекомендуется ввести документ под названием: "Отчет центра ответственности о причинах и виновниках отклонений", который представлен в табл. 1. 

      1 Отчет центра ответственности о причинах и виновниках отклонений 

      При заполнении отчета, в каждой графе кода ставится трехзначное число. После обработки отчета образуется девятизначный код (в нашем случае 011.006.013), первые три цифры которого соответствуют коду центра ответственности определившего отклонения, вторые три - коду ответственного за отклонения, а последние три - коду причины. В результате обобщения полученные девятизначные коды отклонений, их натуральная величина и денежное выражение включают в классификатор причин и виновников отклонений.

      На основе суммирования всех элементов, находящихся под контролем, начиная с низовых уровней, составляется отчет в целом по предприятию, который используют менеджеры различных уровней при принятии четких и правильных решений, планировании хозяйственной и финансовой деятельности, оценки выполнения заданий центрами

      ответственности за затраты, определении экономической эффективности.

      Основываясь на вышеизложенных предложениях и анализе внутренних документов используемых на предприятиях АО Комбинат мясоптица "Токаревский" и АО Мясокомбинат "Тамбовский", была разработана схема получения и использования управленческой отчетности (рис. 5), улучшающая взаимодействие управленческой службы с другими производственными отделами. Отчеты, предоставляемые центрами ответственности, группируются, обрабатываются, и доводятся до сведения руководителей различных подразделений.

      Разработка управленческого решения относится к разряду управленческих процессов, которые, в свою очередь, могут подразделяться на основные, вспомогательные и обслуживающие. В качестве предметов труда здесь выступают: управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Принятие решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. В случаях, когда рассматривается большое количество альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям, процесс принятия управленческих решений значительно усложняется. Поэтому, по нашему мнению, целесообразнее сравнивать не все показатели, а лишь те, которые периодически меняются.

      Для принятия управленческого решения в работе предлагается использовать методику, основанную на делении затрат в зависимости от степени контролируемости и регулируемости. Контролируемые затраты влияют на выбор наилучшего для предприятия решения, неконтролируемые - практически не влияют на принятие управленческого решения.        В результате выделения в организационной структуре центров ответственности контролируемые затраты целесообразно разделять на регулируемые, которые подвержены влиянию со стороны менеджера данного центра ответственности и нерегулируемые - те, которые регулируются менеджерами других центров ответственности.

      При принятии управленческого решения основная роль отводится оценке эффективности деятельности управленческого персонала предприятия и центра ответственности, которую предлагается определить как

      ^{Э    К} к ^{Х 3} кон ^{;  Э} ц     ^К р ^{Х 3} рег ^,

      где Э, Э _ц - эффективность деятельности соответственно управленческого персонала предприятия и центра ответственности; З_кон , З_рег - фактическая величина соответственно контролируемых и регулируемых затрат в отчетном периоде; К _к, К _р - коэффициент снижения соответственно контролируемых и регулируемых затрат, где

      И^ф И^ф

      кр 

      где И ^ф, И ^ф - индекс изменения соответственно контролируемых и

      б б

      регулируемых затрат в отчетном периоде; И _к, И _р - индекс изменения

      соответственно контролируемых и регулируемых затрат в базовом периоде.

      ф      "-'кон.п     ³ кон.ф б      ³ кон.п     ³ кон.ф

      ^Ик =   зф     ^;   =   Зб      ^;

      кон.п кон.п

      

      ^р        _Зф ^р       _Зб

      рег. п рег. п

      ^{где    Зб}он.п^{,    Зб}он.ф^{,    З}рег.п^{,    З}рег.ф ^{-   соответственно   контролируемые   и}

      регулируемые затраты плановые и фактические в базовом периоде;

      ^Зфон.п^{,    Зф}он.ф^{,    Зф}ег.п^{,    Зф}ег.ф ^{-      соответственно      контролируемые      и}

      регулируемые затраты плановые и фактические в отчетном периоде.

      Выполненные расчеты по статьям контролируемых затрат на базе данных предприятия АО мясокомбинат "Тамбовский" по кварталам 1999 г. включены в таблицу результатов, которая позволяет оценить эффективность управления деятельностью предприятия. На рис. 6 представлена динамика изменения статей "Сырье и основные материалы" и "Топливо и энергия на технологические цели", которые

      ИФ =    ^{регп     3} рег.ф _; и б = ^Зрег.п     ^Зрег.ф

      имеют наибольший удельный вес в структуре себестоимости мясной продукции и максимально зависят от сезонности производства.

      Анализ контролируемых затрат по изменению их абсолютной величины, по статье "Сырье и основные материалы" показал, что после относительно стабильного положения во втором и третьем квартале, в четвертом - затраты увеличились в 1,64 раза. Индекс изменения контролируемых затрат составил - 0,00053, его поле допустимых значений должно находиться в пределах, установленных предприятием самостоятельно (0 - 0,0001). При выходе значения индекса за рамки данного поля, управленческий персонал анализирует приведшие к этому причины и принимает соответствующие управленческие решения.

      Коэффициент снижения контролируемых затрат, превысил допустимые границы и составил 1,96, при его анализе положительным фактом является значение коэффициента в границах от 0 до 1. Причиной этому служит сезонное увеличение объемов производства и закупок сырья, это влияет на управленческие решения по корректировке производственной программы и дополнительному набору персонала. 

 
 

 

      

      _I

 

      

       Топливо и энергия на технологические цели 

      Контролируемые затраты отчетного периода, *10Л5 р.:;

      Индекс изменения контролируемых затрат в отчетном периоде, *10Л(-2);

      Коэффициент снижения контролируемых затрат.

      Рис. 6. Динамика показателей деятельности руководителей АО Мясокомбинат "Тамбовский" за 1999 г. 
 

      Аналогично проанализированы показатели по статье "Топливо и энергия на технологические цели", что подтвердило неэффективное использование топлива и энергии в мясопереработке, поэтому