• Диетическое питание;

       • Дефицитные товары;

       • Телефон;

       • Ссуды, кредит;

       • Право работы по совместительству;

       • Экскурсии и командировки по обмену опытом;

       • Ценные подарки;

       • Право приобретения в организации товаров и услуг;

       • Предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;

       • Перевод в другую организацию;

       • Право сменить профессию в рамках организации;

       • Возможность обучения. 

       Патернализм (забота о сотруднике):

       • Опора на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи);

       • Руководитель – почитаемый глава  семьи, принимающий на себя ответственность  за судьбы работников, за их проблемы и трудности;

       • Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;

       • Преемственность традиций;

       • Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.  

       Моральные стимулы:

       Основная  функция – передача информации о  заслугах человека, результатах его  деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде.

       • Моральные поощрения общего действия:

       - Благодарность

       - Почетная грамота

       - Доска Почета

       - Заслуженный…

       - Ордена и медали

       - Высшие звания

       - Наставник молодежи

       • Целевые эталонные поощрения:

       - Отличник качества

       - Коллектив высокой культуры

       • Целевые соревновательные поощрения:

       - Победитель соревнования

       - Лучший по профессии

       - Победитель конкурса

       - Рекордсмен

       - Чемпион 

       «Победа в соревновании сама по себе есть поощрение»   

       Организационные стимулы:

       • Максимальная автономия в работе;

       • Самоконтроль качества и результатов работы;

       • Свободный распорядок работы, свободные дни;

       • Дополнительное распоряжение ресурсами;

       • Контрактная форма найма.

       Наиболее  распространенной формой (методом) материального  мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать  один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли.

       Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его  в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору). При этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

       Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

       Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

       Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

       Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

       Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

       Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические. 
Социальные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

       1. участие в делах организации  (как правило, социальных);

       2. получение социальных гарантий;

       3. перспектива приобрести новые  знания и навыки;

       4. обогащение содержания труда  (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного  и профессионального роста).

       Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

       1. создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

       2. присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в  труде;

       3. признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

       4. высокие цели, воодушевляющие людей  на эффективный труд (любое задание  должно содержать в себе элемент вызова);

       5. атмосфера взаимного уважения, доверия. 

       Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

       Рост  роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с  формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В  условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

       Выделяют 6 реакций человека на не справедливое вознаграждение:

       1. человек сократит затраты и  меньше будет работать,

       2.будет  требовать увеличения ЗП,

       3. потребует уменьшить вознаграждение  других работников,

       4. повлечет неуверенность в своих  способностях,

       5. изменит объект сравнения в худшую сторону,

       6. переход в другое подразделение  или увольнение.

       Поощрение работников за хорошее выполнение работы — один из лучших способов сохранить  их мотивацию и заинтересованность в работе. Существует бесконечное  число способов того, как дать высокую оценку и отблагодарить работников за хорошее выполнение работы. Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.

       3. Мотивация персонала  на примере мотивации  промоутеров

 

       Мотивация персонала, когда результат работы очевиден (например, продажи) проста и логична - % от продаж. А что делать в том случае, когда мотивация результатом невозможна? Статья о стратегиях неденежной мотивации персонала на примере мотивации промоутеров.

       Мотивация избегания и мотивация достижения.

       Все виды мотивации можно разделить на два основных типа.

Мотивация избегания: "не суй пальцы в розетку - током убъет!", и мотивация  достижения: "иди сюда, конфетку дам!".

       В нашей культуре весьма сильно развита  мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения, порой даже не приходит в голову. И очень зря, потому что если у ослика не будет морковки спереди, а будет только морковка сзади, то он, конечно, побежит, и побежит быстро, но вот вопрос, куда? Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров.

       Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация  на работу почти нулевая, основная цель промоутеров - отхалявить рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем (если по взаимной договоренности он не включен в свой лагерь).

       Идея  мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных количествах... и все равно не дает результата (те, кто думают, что дает - жестоко обмануты). Рассказывать о способах обмана менеджеров промоутерами мы здесь не будем, ибо не это цель статьи, но поверьте, они настолько креативно подходят к делу, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. Так почему бы тогда, попросту, не направить эту энергию в нужное русло? Как?

       Да  очень просто, на самом деле. Добавьте к мотивации избегания мотивацию  достижения. Когда у ослика морковка и сзади, и спереди, то он начинае бежать по прямой, проведенной через эти морковки.

       Мотивация достижения

       Первый  вариант этой мотивации прост, и, там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько  больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз (100$, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прелюдно и торжественно.

       При этом призов должно быть несколько, чтобы это выглядело реальным для каждого промоутера, и, уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает.

       Второй  вариант этой же мотивации, еще более  эффективный, это назначить за конкретного  клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме.  
Только это должно создавать премию, которая действительно мотивирует, а не чисто формальную, иначе на 2-й день акции эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности промоутеров тоже не стоит, смотрите, чтобы они вас не разорили.

       Но  бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу разных ситуаций на точках. Как быть? Промоутеры не дураки, все прекрасно понимают - не обманешь. Устанавливать приз "зрительских симпатий" не разумно - получим не тот эффект. Как тогда использовать мотивацию достижения?