Внутрихозяйственный расчет коммерческих предприятий

      Данное  разграничение прав и обязанностей является базой для всей дальнейшей деятельности предприятия при такой форме организации отношений, и нечеткие, размытые формулировки, либо полное отсутствие данных положений может сгубить всю систему внутреннего хозрасчета, что называется «на корню», поскольку внесет организационную и правовую неразбериху во весь процесс жизнедеятельности предприятия.

      Кроме того, следует отметить исключительную важность обоснованного распределения  полномочий между администрацией и  подразделением. Здесь необходимо учитывать всю специфику деятельности конкретного подразделения, чтобы не вменить ему функции и обязанности, которые оно, будучи лишь составной частью предприятия, не сможет реализовать в принципе.

      Далее, в положении следует зафиксировать  создание на предприятии системы внутрихозяйственного арбитража и претензий. Это жизненно необходимо для предприятия, стремящегося перейти на внутрихозяйственный расчет, поскольку даже при самом благоприятном стечении обстоятельств возможны споры и прения между структурными подразделениями. Особенно такая ситуация вероятна на предприятиях, где различные структурные подразделения расположены на последовательных стадиях технологического цикла, и от качества и сроков выполнения работ предыдущим подразделением зависит качество и сроки выполнения работ последующим.

      Также в положении должны найти отражение  такие принципы внутреннего хозрасчета как материальная заинтересованность и материальная ответственность. Существует множество способов заинтересовать работника в конечном результате его деятельности, и все они основаны на теории мотиваций. Как уже было сказано, в нашей стране в настоящий период времени в условиях тотального кризиса всех сторон жизни наибольшее значение для стимулирования труда приобретают мотивы низших уровней, в частности – доход. Иными словами, наиболее эффективный способ влиять на качество и количество труда – манипуляции с размером его оплаты. Доходы работника зависят от факторов и показателей трех уровней: - непосредственно сам работник (количество и качество труда, стаж, инициатива и др.); - предприятие, где он работает (ФОТ, фонд потребления, объем производства, прибыль); - народное хозяйство, экономика региона, страны (национальный доход, ВНП, бюджет).

      Ряд факторов влияет на заработную плату  и ее стимулирующую функцию. Ставка заработной платы, то есть сумма денег, полученных за определенный промежуток времени, для большинства рабочих является самой важной ценой для экономики; это для них чаще всего главный и единственный источник дохода. Влияет на размер заработной платы соотношение спроса и предложения на рынке рабочей труда, уровень конкурентности на нем, профсоюзы, инфляция и др. Важнейшей частью в структуре заработной платы является ее тарифная часть, которая не утратила своего значения. Необходимую в рыночной экономике гибкость тарифа могла бы обеспечить так называемая «промежуточная» ставка. Ее размер мог бы соответствовать ежеквартально индексируемому бюджету прожиточного минимума.

      Кроме оплаты труда, основанной на тарифной системе, большинство предприятий применяют и стимулирующую личные достижения сверхтарифную оплату. При этом также широко внедряются различные индивидуальные методы оценки. Производя и реализуя определенный продукт, трудовой коллектив получает валовой доход, который распределяется на постоянную и переменную части. Постоянная часть определяется в соответствии с тарифной системой и отражает через размер заработной платы различия работников по уровню квалификации, степени сложности выполняемой работы, индивидуальной производительности труда. Совместные же усилия подразделения находят свое отражение в переменной части валового дохода, которая распределяется согласно трудовому вкладу по специальным методикам. В условиях внутреннего хозрасчета стимулирующая функция заработной платы реализуется через передачу в самостоятельное распоряжение структурного подразделения переменной части его дохода (или прибыли). Величина передаваемой части устанавливается по результатам анализа ряда показателей, которые должны быть отражены в положении о внутреннем хозрасчете.

      Как уже было сказано, распределение  прибыли внутри структурного подразделения  производится им самим. Однако общие  положения об этом распределение  должны также быть зафиксированы  в нормативной документации. Существует множество способов распределения коллективного заработка, и конкретный должен быть выбран основываясь на специфике предприятия и структурного подразделения. В большинстве случаев распределение производится либо по решению собрания трудового коллектива цеха, без какого либо расчетов или применяется так называемый коэффициент трудового участия, который отражает вклад каждого работника в конечный результат деятельности подразделения.

      Но  в современных условиях данный метод  представляется недостаточно эффективным. Поэтому для предприятия, стремящегося следовать последним достижениям в области оплаты труда, было бы неплохо также учитывать при распределении денежных средств такие показатели, как - образовательный уровень (что способствовало бы повышению уровня своей квалификации рабочими); - стаж работы (этот показатель помог бы снизить текучесть кадров); - участие в изобретательстве и рационализаторстве и другие показатели, которые оказывали бы большое влияние на эффективность труда работников.

      Принцип материальной ответственности может быть отражен в положении о внутреннем хозрасчете через систему экономических санкций, реализуемых внутриарбитражной комиссией предприятия. Положение о внутреннем хозрасчете фиксирует общие моменты деятельности предприятия в данном направлении. При текущей же деятельности представляется наиболее эффективным заключение договоров между структурным подразделением предприятия и администрацией, в которых отражается внутрихозяйственный заказ администрации предприятия структурному подразделению. Указанный внутрихозяйственный заказ должен сочетаться с внутрихозяйственными потребностями выполнения перспективных и текущих планов экономического и социального развития предприятия. В состав данного договора могут быть включены следующие пункты: - предмет договора (объем и срок работ); - обязанности сторон (указываются конкретные обязанности администрации и структурного подразделения); - ответственность сторон за невыполнение условий договора.

• Попытки улучшить положение дел в компании начинаются с совершенствования ее организационной структуры. Речь пойдет о структурах, имеющих одинаковое значение для организации. Наиболее известна отечественным руководителям организационная структура управления производством (ОСУП). На уровне формальных документов эта структура находит свое отражение в «Положении об организационной структуре». Главный смысл этого документа заключается в том, что он помогает разобраться в ситуации «кто и что делает». Можно выделит следующие основные разделы данного положения: - виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы; - перечень обеспечивающих функций; - перечень функций менеджмента; - перечень организационных звеньев; - закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями; - организационная структурная схема.

      Организационная структура управления производством (ОСУП) - это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или положение об ОСУП, выделив структурные основные звенья, направление их деятельности, задачи, которые они решат, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без него невозможен, как регулярный менеджмент в целом, так и внутренний хозрасчет – в частности.

      На  данный момент наиболее известны следующие  виды ОСУП: линейно-функциональная, дивизионная, матричная.

      При внедрении внутреннего хозрасчета, согласно одному из его основных принципов, наиболее подходящим вариантом ОСУП является дивизионная. Это обусловлено  тем, что при ее применении часть  или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) передаются производственным звеньям, что позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. В то время как в линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Их преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур. Основной недостаток этих структур – затруднение движения информации, причем это относится как к горизонтальным, так и к вертикальным коммуникациям (медленно принимаются решения, качество решений определяется, в основном, надежностью и достоверностью поступившей к руководителям информации, появляется «ведомственность» внутри компании – у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения высших менеджеров).

      Однако  и дивизионные структуры не лишены недостатков. Основной из них – сочетание  самостоятельности подразделений  и их ответственность за общие  для предприятия конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизионный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом, и появляется угроза неуправляемости вследствие многоуровневой иерархии. Если предприятие научилось работать в рамках простейшей (линейно-функциональной) структуры, решило все задачи по организации этой структуры и почувствовало ее ограниченность – вот тогда нужно переходить к дивизионной структуре.

• Как известно, самое принципиальное в хозрасчете - это стремление оценивать не результата в целом, а результат отдельных подразделений. Разобраться в этой ситуации помогает разработка финансовой структуры предприятия. Она дает разбиение организации на основе других критериев – по центрам финансового учета. И вот это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяют реализовывать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.

      Центр финансового учета (ЦФУ) - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности. Именно ЦФУ, а не финансовые службы, отделы, производственные цеха являются звеньями, с которыми связано ведение учета, предназначенного реализовывать принципы экономического управления компанией.

      Разработка  финансовой структуры - один из важнейших  стратегических вопросов, который в  западных компаниях, например, решается на уровне Совета директоров, в большинстве же российских компаний она попросту отсутствует.

      Современный менеджмент выделяет несколько типов  ЦФУ:

      1. Профит-центр – структурное подразделение  или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.

      2. Венчур-центр - структурное подразделение  или группа подразделений, которые  непосредственно связаны с организацией  новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

      3. Центр затрат - структурное подразделение  или группа подразделений, которые,  как правило, обеспечивают поддержку  и обслуживание функционирования  профит-центров или венчур-центров  и непосредственно прибыль не приносят.

      Принадлежность  подразделений к разным типам  ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников. Основными  разделами «Положения о финансовой структуре предприятия» должны стать: - перечень центров финансового учета (ЦФУ); - состав ЦФУ (организационные звенья, входящие в ЦФУ); - перечень видов деятельности, функций обеспечения и менеджмента, выполняемых входящими в ЦФУ организационными звеньями; - классификация ЦФУ по основным типам - центры затрат, профиты, венчуры, центры дохода; - схема консолидации ЦФУ; - финансовая структурная схема.

      «Положение  о финансовой структуре» используется: - в составлении бюджетов при консолидации и разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности;- в бизнес-планировании для определения зон ответственности подразделений и звеньев;- в бухгалтерском, управленческом и оперативных учетах, задании центров учета.

• Следующим шагом в деле постановки внутреннего хозрасчета должен быть выбор его модели. Дело в том, что если выбранный способ оценки деятельности подразделений окажется неэффективным, то под вопросом окажутся и сами результаты деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом. Обычно выбор модели хозрасчета и ее внедрение занимают около полугода (при наличии выработанной стратегии и при поставленном бюджетировании подразделений). Соответственно, всегда существует вероятность смены ранее выбранной модели, например, при изменении стратегии компании.

      Рассмотрим основные модели внутреннего хозрасчета. Именно способ оценки экономического результата деятельности подразделений и определяет различия моделей хозрасчета, как системы экономического управления деятельностью предприятия. На основе анализа систем оценки результатов деятельности компании можно выделить следующие модели внутрихозяйственного расчета: - модель экономического управления по финансовым результатам; - модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам; - модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием; - модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием; - модель экономического управления по финансовым результатам, или, иначе говоря, модель оценки экономических результатов по прибыли ЦФУ. По некоторым оценкам, данной моделью пользуются сейчас около 20% компаний. Она лежит и в основе действующей в России системы ценообразования и калькуляции себестоимости, когда предприятию требуется найти полную себестоимость по каждому продукту. Финансовый результат здесь равен разнице между прямыми доходами и суммой прямых и так называемых общефирменных (косвенных) затрат, которые производятся руководством компании, а затем разносятся между ЦФУ.