Современная организационная структура кредитной организации

3.1. Современная  организационная структура кредитной  организации

Для эффективного управления кредитной организации целесообразно выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие между которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирования и развития кредитной организации как единой системы.

К внутренним подразделениям относятся департаменты, управления, отделы и т.п. организационные  образования,

К внешним — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, пункты обмена иностранной валюты, представительства (бюро, агентства) и некоторые другие. Как и в случае с формами внутренних подразделений, каждая кредитная организация должна стремиться к максимально четкому формированию своей политики в отношении внешних подразделений, выбирая те из них и в таких сочетаниях, которые наиболее полно отвечают его намерениям на рынке банковских услуг и могут быть обеспечены финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами.

 

Продуманная организационная  структура обеспечивает:

• Эффективную систему управления кредитной организацией:
• Оптимизированный документооборот:
• Эффективный менеджмент персонала.

При этом полная реализация эффективного менеджмента  встречается лишь в мелких и средних кредитных организаций, где организационная структура рассматривается как один из способов стимулирования труда. Фактически продуманная организационная структура является инструментом стимулирования труда, не требующим каких-либо вложений.

В небольших  кредитных организациях могут практически полностью отсутствовать должности рядового состава (экономист, экономист 1-й и 2-й категории, старший, ведущий экономист), если все-таки и присутствует, то не в таких объемах как в крупных учреждениях.

Также в  основном в некрупных КО отдел имеет максимум двухуровневую систему построения. Например, начальник- специалист., тогда как в крупных КО имеется как минимум 3-4 уровня в иерархии.

Формирование отделов  целесообразно производить согласно двум принципов:

1. Отдел должен быть узконаправленным
2. В случае непредвиденной ситуации работа отдела должна продолжаться без использования сторонней помощи.

Национальный банк почти никак не регламентирует процессы проектирования кредитными организациями своих организационных структур и структур управления, требуя только, чтобы в учредительных документах каждой кредитной организации содержались сведения о составе, месте нахождения органов управления кредитной организацией и ее обособленных подразделений, порядке их образования, об их полномочиях и порядке принятия ими решений (Закон «О банках и банковской деятельности»).

 Внутренние подразделения кредитной организации.

Организационные структуры внутреннего построения кредитной организации с определенной долей условности делятся на две большие группы классические и адаптивные.

К классическим (традиционным) формам организационного построения кредитная организацияов относятся: функциональные подразделения и службы; дивизиональные подразделения и службы.

Функциональные  структуры — это более или  менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в  соответствии с делением всей деятельности кредитной организации на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно. Функциональный тип организации внутренних подразделений кредитной организации можно считать традиционным. Такой принцип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовывать необходимые управленческие решения.

Функционально организованные подразделения и  службы кредитной организации, выполняющие массивы однотипных задач, в свою очередь, можно разделить на подгруппы:

• основные (функциональные) подразделения, выполняющие задачи, конституирующие саму природу банковской деятельности, т.е. либо непосредственно создающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги клиентам кредитной организации, либо опосредованно участвующие в создании и реализации продуктов кредитной организации. К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления, отделы), как: пассивных операций; активных операций; валютных операций; операций с ценными бумагами; бухгалтерского учета и отчетности; плановое (планово-аналитическое); маркетинга и др.;
• обеспечивающие подразделения, которые в технологическом отношении не участвуют в основных операциях кредитной организации, выполняя задачи вспомогательного, обслуживающего характера, направленные на создание условий для надежного и эффективного функционирования подразделений первой подгруппы; к ним относятся подразделения (департаменты, управления, отделы, службы): кадров (по работе с персоналом); нормативно-правового; безопасности; информационного обеспечения; технического обеспечения; хозяйственное.

Если объемы задач, решаемых данными подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения.

Руководство кредитной организации с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказываемых услуг и иных факторов должно выбирать, какие формы и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре кредитной организации, а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального типа создают необходимые  условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений  кредитной организации и повышения качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития кредитной организации. Такие проблемы возникают при попытках кредитных организаций активно и адекватно реагировать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.

Как свидетельствует  опыт отечественных и зарубежных банков, узкая внутренняя специализация  подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих  проблем приходится обращаться в  несколько банковских подразделений, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит  дискретный характер, занимает много  времени, а сам клиент не получает полного представления о всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них.

Выходом из указанной ситуации оказалась  модель банковской деятельности, ориентированной  на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в частности, использование дивизиональных подразделений (служб), ориентированных: на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов); на потребности отдельных групп клиентов.

Продуктово-ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех случаях, когда кредитная организация реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг) и без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективная реализация таких продуктов становится проблематичной. В зависимости от обстоятельств развития конкретного кредитной организации направлением его деятельности, которое требует выделения специализированного подразделения, может оказаться производство любого банковского продукта.

В развитом случае выделяется сеть локальных подразделений кредитной организации, каждое из которых предназначается для формирования определенного набора (пакета) услуг. Каждый пакет закрепляется за менеджером (группой менеджеров), который вместе с группой исполнителей участвует в операционной работе, но имеет свою особую задачу — совместить потребительские параметры услуги (пакета услуг) с требованиями клиента. При этом полномочия менеджера могут быть разными: либо он обладает только консультативно-совещательными полномочиями, либо действует как субъект линейного управления, наделенный соответствующими правами и обязанностями.

Построение  подразделений, ориентированных на отдельные группы клиентов, означает большую или меньшую специализацию  кредитной организации на обслуживании определенных слоев субъектов экономики — предварительно выделенных целевых групп, на предоставлении в первую очередь именно этим группам всего комплекса или отдельных банковских продуктов. Каждое подразделение, работающее с клиентурой, комплексно обслуживает одну целевую группу.

Маркетинго-ориентированные организационные структуры

Существует  четыре основных варианта маркетинго-ориентированной банковской организационной структуры:

Вариант 1. – Организационная структура по группам услуг. При этом различают две группы организаций – ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ И ИНТЕГРАЛЬНУЮ (рис. 1).

 

Рис. 1. Функциональная структура по группам услуг

В соответствии с функциональной оргструктурой менеджер группы услуг наделяется такими же полномочиями, как и штаб в линейно-функциональной структуре управления. Правда, он не имеет права отдачи распоряжения и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений. В такой ситуации возможности развертывания его инициативы ограничены областью поддержки, которую он получает от Правления.

Из схемы  на рис. 1 очевидно, что такая оргструктура близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг. Каждый из менеджеров освобождается от рутинной деятельности и концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг или небольшого пакета услуг. Менеджер группы услуг занимается исследованиями рынка, разрабатывает новые виды услуг, осуществляет маркетинг на своем участке, рекламирует услуги, реализует их и т.д.

Несколько иначе обстоит дело с интегральной организационной структурой по группам услуг (рис.2). В соответствии с этой оргструктурой менеджер группы услуг является линейным руководителем со всеми вытекающими отсюда правами принятия решений, а также ответственностью за их выполнение.

Рис. 2. Интегральная оргструктура по группам услуг

 

Преимущества интегральной оргструктуры по группам услуг:

• концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно узкой области, что способствует более эффективному использованию ее рыночного потенциала;
• наделение менеджера линейными полномочиями, что способствует повышению ответственности и инициативы в управлении (интегральная оргструктура);
• наделение менеджера группы услуг штабными функциями, что развивает его конструкторско-технологические характеристики.

Недостатки интегральной оргструктуры по группам услуг:

• минусы предметной специализации;
• возможность пересечения сфер компетенции менеджеров разных групп услуг;
• сложности координации деятельности менеджеров по группам услуг в условиях постоянного роста численности и многообразия услуг.

 

Вариант 2. – Организационная структура  по группам клиентов

Рис. 3. Организационная структура кредитной организации по группам клиентов

Коммерческие  отделы в этом случае отвечают за комплексное  обслуживание какой-то одной целевой (относительно однородной) группы услуг. Отдел представляет собой как  бы кредитную организацию «в миниатюре», имея в штате отдела специалистов по различным операциям. Проблема управления состоит в оптимизации целевой группы между ее однородностью и размером.

Преимущества  организационной структуры по группам  клиентов:

• клиенту предлагаются пакеты услуг;
• пакеты услуг формируются по потребностям клиентов;
• труд менеджера более привлекателен в силу своего разнообразия;
• клиенты получают широкое поле услуг для выбора.

Недостатки  организационной структуры по группам  клиентов:

• очень высокие требования к деловым качествам банковских сотрудников;
• самостоятельность в принятии решений по широкому перечню услуг в отрыве от других отделов без соответствующей координации может снижать эффективность работы кредитной организации в целом.

 

Вариант 3. – Матричная организационная  структура.

 

 

Рис. 4. Матричная организационная структура кредитной организации

Специфика матричной организационной структуры  кредитной организации состоит в сочетании функционального управления и линейного управления по группам услуг. Это значит, что наряду с функциональными отделами существуют менеджеры групп услуг, обладающие полномочиями ЛПР (Лица, Принимающие Решения) в рамках своей группы.

Преимущества  матричной организационной структуры:

• интенсификация взаимодействия между менеджерами групп и функциональными отделами, что позволяет полнее использовать общебанковские цели;
• высокие требования к качеству менеджеров и банковского менеджмента в целом.

Недостатки  матричной организационной структуры:

• возможность возникновения конфликтов из-за нечеткого разделения полномочий;
• высокие требования к качеству менеджера и банковского менеджмента в целом.