Шпаргалки по бухгалтерскому учету

Бюджет капитальных затрат определяет направление капи­тальных вложений и источники инвестиционных ресурсов. При со­ставлении данного бюджета следует использовать административные или стратегические планы развития предприятия, а также региональ­ные планы инвестиции средств. Бюджет капитальных затрат затраги­вает практически все частные бюджеты, начиная от бюджета продаж и заканчивая бюджетов денежных средств. Поэтому при составлении этого бюджета производятся расчеты эффективности инвестиций и принимаются долгосрочные решения.

Бюджет денежных средств представляет собой план поступле­ния денежных средств в будущем периоде и направления их использо­вания. При составлении данного бюджета обязательно должно быть запланировано ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовых вложений с целью оценки финансового состоя­ния предприятия. В бюджете денежных средств должны быть запла­нированы периоды наибольшего и наименьшего поступления денежных средств для принятия правильных управленческих решений в соответствующем периоде. Бюджет денежных средств состоит из двух частей:  1 Ожидаемые поступления;    2 Ожидаемые платежи.

В первой части бюджета, на основании бюджета продаж, плани­руется поступление от реализации выпущенной продукции. При этом следует учитывать наличные расчеты, безналичные расчеты, авансо­вые платежи, переходящую дебиторскую задолженность. Кроме того, в этой части должны быть учтены поступления от прошлых продаж, предполагаемые поступления от прода­жи акций, облигаций и иного имущества, возможные кредиты и зай­мы, целевые поступление и финансирование. Во второй части бюдже­та планируются платежи по следующим направлениям:

- Приобретение  материальных  ресурсов;

- Прямые затраты на оплату труда, планируемые на основе бюджета трудовых затрат;

- Общепроизводственные и общехозяйственные расходы. При этом следует учесть только те статьи, которые требуют расходования денежных средств;

- Коммерческие расходы, связанные с вложением денежных средств;

- Капитальные затраты в соответствии с бюджетом капиталь­ных затрат:

- Ожидаемые платежи по налогам и внебюджетные платежи;

- Уплата процентов по кредитам и займам в соответствии с до­говорами;

- Предполагаемая сумма возврата кредитов и займов. Бюджет денежных средств позволяет решить две основные зада­чи:

1 Показывает сальдо денежных средств по отчетным периодам, что необходимо для завершения формирования финансового бюджета;

2 Выявляет периоды излишка или недостатка финансовых ре­сурсов, что позволяет вносить необходимые корректировки в данный бюджет.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. На этом этапе бух­галтер - аналитик на основе подготовленных частных бюджетов со­ставляет предполагаемый отчет по форме №2. Данные для заполнения этой формы представлены:

- строка 010 «Бюджет продаж»;

- строка 020 «Производственный бюджет»;

- строка 030 «Бюджет коммерческих расходов»;

- строка 040 «Бюджет административных расходов» (при формировании неполной себестоимости );

- строка 050 «Прибыль».

Остальные строки формируются на основе бюджета денежных средств. Ожидаемая прибыль по форме №2 характеризует рентабель­ность работы организации в планируемом периоде.

Прогнозный баланс и оценка финансового положения предприятия

Этот этап является завершающим в процессе подготовки общего бюджета. Прогнозный баланс составляется на основе остатка заплани­рованных по частным бюджетам. На основе прогнозного бюджета производится оценка финансового состояния предприятия, его плате­жеспособности и ликвидности. Именно на этом этапе руководство предприятия должно решить: принять общий бюджет или пересмот­реть его отдельные составные части.

50. Понятие статического и гибкого бюджета

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

51. Процесс принятия управленческих решений

Каждое управленческое решение представляет собой какие-либо правила или ограничения на определенный временной период. Про­цесс принятия управленческих решений состоит из четырех основных этапов:

1 Определение целей и задач управленческого решения.

На этом этапе определяется направление принимаемого реше­ния. Согласно экономической теории 90% решений ставят целью по­лучение максимальной прибыли.

Эта цель может быть аргументирована по-разному. В частности, увеличение прибыли ведет к улучшению финансового состояния предприятия, что позволяет улучшать благосостояние его работников.

2 Поиск альтернативных вариантов для достижения цели.

На этом этапе высшее руководство предприятия и его менедже­ры предлагают несколько вариантов достижения цели, из которых следует выбрать наиболее эффективный. В сфере производства могут быть предложены следующие альтернативные варианты:

1. Выпуск новой продукции для сбыта на уже существующих рынках;

2 Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках;

3 Создание новых рынков сбыта для уже выпускаемых товаров;

4 Расширение спектра предоставляемых услуг с целью заинтересованности потребителя и т. д.

Поиск альтернативных вариантов вызывает необходимость по­лучать информацию о конъюнктуре рынка, ее возможных изменениях, об экономической обстановке на данном этапе, об уровне цен и т. д. Для выбора варианта должны быть решены оперативные и перспек­тивные задачи. Оперативные задачи, как правило, решают руководи­тели центра ответственности и менеджеры. Они могут решать сле­дующие оперативные задачи:

— планировать предполагаемый ассортимент продукции, уро­вень цен на продукцию;

— определять объем выпуска, точку безубыточности и предпо­лагаемую прибыль.

Стратегические задачи, как правило, решает администрация и высшее руководство предприятия. К стратегическим задачам отно­сятся:

— реструктуризация бизнеса;

— целесообразность освоения новых видов продукции;

—реконструкция или модернизация производства.

3 Осуществление выбранного варианта.

На этом этапе составляется оперативный и общий бюджет на основе выбранного альтернативного варианта. Этот вариант является отправной точкой деятельности предприятия в планируемом периоде.

4 Сравнение полученных и планируемых показателей (этап мониторинга).

На этом этапе бухгалтер-аналитик должен осуществить кон­троль за выполнением принятых решений. С этой целью он готовит и предоставляет руководству отчеты о соответствующих показателях, которые содержат фактические и запланированные данные. Отчеты готовятся систематически за краткосрочные периоды (семь-десять дней). Эффективность этапа мониторинга зависит от корректирующих действий руководства предприятия по проведению полученных ре­зультатов с запланированными данными. Планы должны уточняться, если результаты показывают, что какие-либо из запланированных по­казателей не могут быть достигнуты.

53. Принятие стратегических решений

Современный управленческий учет, как и финансовый, ориенти­рован, кроме прочего, на решение стратегических задач.

Стратегическое планирование включает:

♦ стратегический анализ; ♦ стратегический выбор; ♦ реализацию стратегии; ♦ оценку обстановки.

Для проведения стратегического анализа необходимо определить: ♦ цели предприятия; ♦ внешние условия работы предприятия для выявления возможно­стей рисков и потенциальных возможностей; ♦  ресурсы предприятия для выяснения его сильных и слабых сто­рон; ♦ возможности влиятельных акционеров; ♦ организационную структуру предприятия.

Чтобы принять стратегическое решение, следует подобрать стра­тегические варианты. Реальную трудность представляет оценка вариантов с точки зре­ния пригодности в соответствии со стратегическим положением, зани­маемым предприятием.

Критерии оценки обычно следующие: ♦  соответствие — подходит ли данный вариант стратегии согласно результатам стратегического анализа; учтены ли сильные стороны пред­приятия; использует ли предприятие все существующие возможности и устраняет ли оно недостатки и риски; ♦  выполнимость — располагает ли предприятие ресурсами для ре­ализации стратегии; ♦  приемлемость — приемлем ли данный вариант стратегии для лиц, вовлеченных в процесс принятия решения?

Процесс реализации стратегии включает несколько элементов: ♦  планирование ресурсов (например, людских, оборудования, фи­нансовых); ♦   структура организации (например, функциональная, цеховая или матричная); ♦  контроль, который направлен на обеспечение успешной реали­зации стратегии; он требует системы проверки и вознаграждения, опре­деленного уровня организационной культуры, самоконтроля; ♦  среда предприятия (тенденции, события и влияющие факторы во внешней среде, не контролируемые предприятием).

Управленческий учет должен обеспечивать значимую для пользо­вателей информацию о стратегии предприятия (текущие показатели из­менений в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегичес­кого планирования прибыль рассматривается не как внутренний резуль­тат деятельности предприятия, а как внешний результат, т.е. каково положение этого предприятия относительно существующих и возмож­ных конкурентов. Вследствие этого в стратегическом планировании и контроле внимание сосредотачивается на относительных данных о за­тратах, ценах, спросе, финансовом положении.

54. Интегрированная система организации управленческого учета

При интегрированной системе учета счета-экраны не применяются, используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Выделяются специальные разделы, обобщающие счета управленческого учета. Связь между управленческой и финансовой бухгалтерией осуществляется при помощи контрольных счетов, которыми являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии. Данные из одной системы в другую передаются через специально выделенный передаточный счет, который на каждую отчетную дату закрывается, и сальдо не имеет. Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся единовременно к управленческому и финансовому учету.

Отечественный бухгалтерский учет — это интегрированная система, организованная в единой системе счетов.

55. Особенности автономной системы организации управленческого учета

Автономная система управленческого учета предполагает обособленное ведение финансового и управленческого учета, что создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных видов продукции. Такая система учета является замкнутой. Основные различия между управленческой и финансовой бухгалтерией представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные различия между управленческой и финансовой бухгалтерией