Шпаргалка по "Управленческому анализу в отраслях"

2.Система целей управленческого анализа включает:

оценить место  предприятия на рынке данного  товара (определить организационно-технические  возможности предприятия; выявить  конкурентоспособность продукции, емкость рынка);

проанализировать  ресурсные возможности увеличения объема производства и продаж за счет лучшего использования: средств труда, предметов труда, трудовых ресурсов;

оценить возможные  результаты производства и реализации продукции и пути ускорения процессов  производства и реализации;

принять решения по ассортименту и качеству продукции, запуску в производство новых образцов продукции;

выработать  стратегию управления затратами  на производство по отклонениям, по центрам  затрат, ответственности;

определить  политику ценообразования;

проанализировать  взаимосвязь объема продаж, затрат и прибыли с целью управления безубыточностью производства.

Выработка управляющего решения составляет одну из главных задач процесса управления предприятием. Экономический анализ в процессе управления выступает  как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. Если учет поставляет информацию, то экономический анализ должен превратить ее в пригодную для принятия решений. Логическая обработка, причинное изучение, обобщение фактов, их систематизация, выводы, предложения, поиск резервов – все это задачи экономического анализа, который призван обеспечить обоснованность управляющего решения и повысить его эффективность.

Роль экономического анализа в управлении организацией заключается в том, что он:

позволяет установить основные закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние факторы, стабильный или случайный характер отклонений и является инструментом обоснованного планирования;

способствует  лучшему использованию ресурсов, выявляя неиспользованные возможности, указывая направления поиска резервов и пути их реализации;

способствует  воспитанию коллектива организации  в духе бережливости и экономии;

воздействует  на совершенствование механизма  самоокупаемости предприятия, а  также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая пути лучшей организации управления.

Экономический анализ как функция управляющей  системы включает оценку внутренних и внешних факторов создавшейся  ситуации, общих тенденций развития экономических процессов, возможных  резервов повышения эффективности производства; предусматривает оценку степени напряженности и выполнения плана по всем видам показателей, изучение хода оперативного выполнения плана, возмущающих причин, путей их устранения.

Экономический анализ необходим на всех стадиях подготовки и принятия решения, особенно на этапах формирования цели, выработки решения, отбора лучшего его варианта и при обсуждении результатов реализации решения. Экономический анализ всегда служит целям управления как средство обоснования управленческих решений, совершенствование его методов определяется потребностями управления.

3. Приступая к проведению анализа финансово-хозяйственной деятельности, рекомендуется прежде всего определить конкретные цели проведения каждой из процедур. Цели определяются с учетом интересов пользователей информации, которая будет получена по результатам анализа. Всех пользователей можно условно разделить на две группы — внешних и внутренних. Интересы их различны, а часто и противоположны. Основной принцип, в соответствии с которым отдельные категории аналитиков и пользователей относят к той или иной группе, — это доступ к информационным потокам предприятия.

 Приступая  к проведению анализа финансово-хозяйственной  деятельности, рекомендуется прежде  всего определить конкретные цели проведения каждой из процедур. Цели определяются с учетом интересов пользователей информации, которая будет получена по результатам анализа.

Всех пользователей  можно условно разделить на две  группы — внешних и внутренних. Интересы их различны, а часто и противоположны. Основной принцип, в соответствии с которым отдельные категории аналитиков и пользователей относят к той или иной группе, — это доступ к информационным потокам предприятия.

Внутренние  пользователи, проводя анализ или  контролируя его проведение, могут (в меру своей компетентности, разумеется) получать любую информацию, касающуюся текущей деятельности и перспектив предприятия. Внешним пользователям приходится довольствоваться лишь сведениями из официальных источников (прежде всего из бухгалтерской отчетности) и делать свои выводы на информации, которую сочли возможным опубликовать внутренние пользователи.

Первыми среди  внутренних пользователей аналитической  информации следует назвать руководство  хозяйствующего субъекта. Для них  анализ является необходимой основой для принятия управленческих решений. К внутренним пользователям можно отнести и владельцев контрольных пакетов прав собственности на предприятиях (акций, паев, долей и т.п. в зависимости от формы собственности). На мелких предприятиях зачастую сами владельцы осуществляют и оперативное управление, являясь, таким образом, не только собственниками, но и руководителями своих предприятий. В крупных же акционерных обществах владельцы больших пакетов контролируют состав совета директоров и, следовательно, через управляющих тоже могут иметь доступ к максимальному объему информации, касающейся существующего положения и перспектив предприятия.

Все внешние  аналитики и пользователи информации, полученной в результате анализа, преследуют весьма различные цели. Так, кредиторы (банки и финансовые организации) и контрагенты (поставщики, покупатели, подрядчики, партнеры по совместной деятельности), проводя анализ финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта, хотят в первую очередь знать, можно ли с ним иметь дело, каковы его положение на рынке и перспективы дальнейшей деятельности, не грозит ли ему банкротство.

Государственные контролирующие органы (налоговые, таможенные, статистические) проводят анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий для проверки выполнения ими требований законодательства в областях, относящихся к их компетенции.

Специалисты по слияниям и поглощениям анализируют  главным образом перспективы  предприятий с точки зрения возможности  и целесообразности осуществить их реорганизацию, т.е. преследуют свои собственные интересы, иногда (в случае враждебных поглощений) противоположные интересам владельцев, руководства и персонала поглощаемой компании. Полный доступ к важной информации специалисты по слияниям и поглощениям имеют только в случае дружественных поглощений, но в любом случае эта группа аналитиков изучает перспективы предприятия весьма тщательно.

К внешним  пользователям можно отнести  и мелких собственников предприятий (владельцев мелких пакетов прав). Согласно российскому Закону об акционерных обществах акционер имеет право получать информацию о деятельности общества, однако на деле речь идет лишь о доступе к официальной бухгалтерской отчетности, которую они могут анализировать сами, чтобы составить некоторое представление о положении дел на предприятии. Поэтому с точки зрения доступности информационных потоков мелкие акционеры считаются внешними.

Субъектами  анализа выступают как непосредственно, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. Каждый пользователь изучает информацию, исходя из своих интересов. Развитие рыночных отношений порождает дифференциацию анализа на внутренний управленческий и внешний финансовый анализ. У финансового и управленческого анализа имеются принципиальные особенности в содержании и организации. Разделение анализа на финансовый и управленческий обусловлено сложившимся на практике разделением системы бухгалтерского учета в масштабе предприятия на финансовый учет и управленческий учет (таблица).

6. Функция управления – это направление и вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Среди основных характеристик функций управления выделяются:

- однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

- целевая  направленность этих работ;

- обособленный  комплекс выполняемых задач.

Четыре функции  управления – планирование, организация, мотивация, контроль – имеют две  общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами.

Планирование  – это непрерывный процесс  установления и конкретизации целей  развития всей организации и ее структурных  подразделений, определяя средства их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация – как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно  связана с систематической координацией многих задачи, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и (или) целей организации.

Контроль  – это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей. Он состоит в установлении норм, измерения полученных результатов  и проведения необходимых корректирующих мер.

9. Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная  структура характеризуется четким  единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление  осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет  всю полноту ответственности  за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная  структура представляет собой  "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в  которой за основу берется  какой-то конечный результат:  продукт, потребитель или рынок.  Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная  представляет собой линейно-функциональную  структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры  создаются в следующих случаях:

ликвидация  последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

освоение  новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная  структура построена по принципу  одновременного управления, как  по горизонтали, так и по  вертикали. Основу образует линейно-функциональная  структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Область применения, достоинства и недостатки каждого  вида структур представлены

10

Эффективность управления во многом зависит от структуры  управления предприятием (его организационной  структуры). Бюджетное управление требует построения такой организационной структуры предприятия, которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей и оперативный контроль бюджетного процесса.

Выделяют  следующие виды организационных  структур1:

линейная  структура;

функциональная (дивизиональная) структура;

линейно-функциональная структура;

матричная структура.

Исторически в России наибольшее распространение  получила линейно-функциональная структура  управления, при которой структурные  подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия.