Прийняття управлінських рішень у стратегічному обліку

1) якщо альтернативні  дії мають однакову очікувану  величину, то обирають дію з  найменшим стандартним відхиленням;

2) якщо альтернативні  дії мають однакове стандартне  відхилення, то обирають дію з  найбільшим очікуваним прибутком  або з найменшим очікуваним  збитком;

3) якщо альтернативні  дії мають різну очікувану  величину і різне стандартне  відхилення, то обирають дію з  найменшим коефіцієнтом варіації.  

 

Коефіцієнт  варіації (К_v) – співвідношення стандартного відхилення й очікуваної величини. 

 

K_v =                               (3.4) 

 

Що меншим є значення коефіцієнта  варіації, тим меншим є ризик.

У розглянутому прикладі ймовірність  майбутнього попиту було визначено, виходячи з інформації про обсяг  продажу в минулі періоди. Звісно, минулий досвід не гарантує точного  результату розрахунків майбутнього  обсягу продажу. Тому, якщо є можливість отримати точнішу інформацію про  майбутні події, нею варто скористатися.  

 

Очікувана вартість точної інформації – максимальна ціна, що може бути сплачена за додаткову інформацію про події невідомі тому, хто приймає рішення.  

 

Очікувана вартість точної інформації дорівнює різниці між  очікуваною вартістю з додатковою інформацією  та очікуваною вартістю з наявною  інформацією.

Наприклад, фірма «А» може надати компанії інформацію про попит, яка завжди забезпечуватиме прийняття  оптимального рішення щодо обсягу закупівлі  апельсинів.

Розрахунок очікуваної вартості точної інформації:

                 1200 ∙ 0,1 = 120

                 1400 ∙ 0,4 = 560

                 1600 ∙ 0,3 = 480

                 1800 ∙ 0,2 = 360

Очікувана вартість з додатковою інформацією  1520

Очікувана вартість з наявною  інформацією       1320

Очікувана вартість точної інформації                   200.

Отже, максимальна сума, яка  може бути сплачена за додаткову інформацію про попит на апельсини, становить 200 грн.

У ситуації, коли немає змоги  оцінити ймовірність майбутніх  подій, менеджер може обрати одну з  трьох стратегій:

— максимізацію максимальних результатів;

— максимізацію мінімальних  результатів;

— мінімізацію максимального  жалю.

Стратегія 1. Максимізація максимальних результатів. Це оптимістичний прогноз, який передбачає найкращий результат (табл. 3.11). 

 

Таблиця 3.11 - Показники стратегії 1 «Максимізація максимальних результатів»

Обсяг закупівлі  щотижня, ящиків	Максимальний  прибуток, грн.
120	1200
140	1400
160	1600
180	1800

 

 

З таблиці 3.11 видно, що нашому прикладі менеджер-оптиміст може прийняти рішення купувати 180 ящиків апельсинів, адже він сподівається отримати максимальний прибуток 1800 грн. При цьому менеджер не враховує ступінь ризику від несприятливої зміни навколишнього середовища.

Стратегія 2. Максимізація мінімальних результатів. Це песимістичний прогноз, що передбачає найбільший серед найгірших результатів (табл. 3.12). 

 

Таблиця 3.12 - Показники стратегії 2 «Максимізація мінімальних результатів»

Обсяг закупівлі  щотижня, ящиків	Оптимальний мінімальний  прибуток (збиток), грн.
120	1200
140	600
160	—
180	-600

 

 

Менеджер, що приймає рішення, в цьому випадку мінімально готовий  до ризику. Припускаючи максимум негативного  розвитку стану навколишнього середовища, він не стільки бажає виграти, скільки не програти. Тому, менеджер, проаналізувавши дані таблиці 7.20, прийме рішення купувати 120 ящиків апельсинів щотижня.

Спільний недолік попередніх двох стратегій — використання тільки одного варіанту розвитку ситуації для  кожної альтернативи в обґрунтуванні  рішень.

Стратегія 3. Мінімізація  максимального жалю. Це метод оцінки, що визначає можливу страту через брак запасів і реальну вартість зайвих запасів. В основу цієї стратегії покладено закон Мерфі: «Якщо якась неприємність може трапитися, вона неодмінно трапиться».

Зазначений метод передбачає визначення збитку, виходячи з реальної витрати внаслідок закупівлі  зайвих запасів і втрати можливого  прибутку внаслідок закупівлі запасів  у кількості, що не задовольняє попит.

Наприклад, у разі придбання 160 ящиків апельсинів за попиту 120 ящиків, 40 ящиків не буде реалізовано, а компанія втратить 1200 грн (40 ∙ 30 = 1200).

У разі придбання 120 ящиків за попиту 140 ящиків компанія втратить можливий прибуток у сумі 200 грн. [20 ∙ (40 – 30)].

Наведені розрахунки свідчать, що згідно з принципом мінімізації  максимального жалю і попередніми  розрахунками, слід купувати 140 ящиків апельсинів щотижня.

3.4 Рішення щодо  оптимального використання обмежених  ресурсів 

Підприємство змушене  виробляти види продукції або  послуг, продаж яких є найвигіднішим. У зв’язку з цим менеджери  повинні вирішити, виробництво яких продуктів, надання яких послуг або  виконання яких робіт дасть змогу  отримати максимальний прибуток. При  цьому можливості підприємства, як правило, є обмеженими. Обмеження — це чинники, які обмежують виробництво або реалізацію продукції (послуг), наприклад: попит на продукцію, відсутність кваліфікованих кадрів, недостатня кількість матеріальних ресурсів, недостатня виробнича потужність, обмеженість грошових коштів тощо.

За їх наявності ускладнюється  процес виробництва і продажу  продукції, тому менеджер повинен приймати рішення, яке максимально зменшить негативний вплив обмежень. 

 

Оптимальне  використання обмежених ресурсів — виконання комплексу рішень, спрямованих на складання виробничої програми, яка забезпечить максимізацію прибутку за наявних обмежень.

Прийняття рішень за наявності одного обмеження. Аналіз для прийняття оптимального рішення за наявності одного обмеження ґрунтується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника (людино-годину, машино-годину, одиницю сировини, одиницю потужності тощо).

Маржинальний дохід на одиницю обмежувального чинника — це маржинальний дохід на одиницю продукції, що виражена у вимірі обмежувального чинника (машино-годинах, людино-годинах тощо).

Формування оптимальної  виробничої програми при цьому здійснюється поетапно:

1)                визначення маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника;

2)                ранжування видів діяльності за рівнем дохідності, визначеному на першому етапі;

3)                визначення оптимальної програми діяльності з урахуванням обмежувального чинника.

Прийняття рішень за наявності двох обмежень. За наявності двох обмежень аналіз можна виконати шляхом побудови та розв’язання системи лінійних рівнянь з двома невідомими або графічним методом.  

 

Прийняття рішень за наявності трьох і більше обмежень. За наявності трьох і більше обмежень аналіз виконують за допомогою лінійного програмування, тобто методу, який використовують для оптимізації виробничої діяльності через розв’язання серії лінійних рівнянь. Процес лінійного програмування складається з трьох стадій: